Oliver F. Lehmann

El enfoque es erróneo. Un hito es un punto significativo con duración cero para destacar logros.

Es un buen enfoque ya que los hitos reflejan fechas fijas o impuestas exclusivamente durante el ciclo de vida del proyecto.

Es un buen enfoque si los hitos son usados exclusivamente para las revisiones entre fases del proyecto.

Es un buen enfoque porque ahorra en la medición del progreso de las actividades y los paquetes de trabajo.

Obtener un acta de constitución del proyecto que enlace el proyecto con la estrategia y el trabajo en curso de la organización y que documente las decisiones iniciales.

Crear un cronograma para su proyecto que muestre los hitos principales y los plazos relacionados con ellos. Después, intente obtener la aprobación al cronograma.

Comenzar a desarrollar un registro de riesgos detallado que incluya los riesgos identificados con sus evaluaciones cualitativas y cuantitativas y un plan de respuesta.

Comenzar el proceso de aseguramiento de la calidad, desarrollando procedimientos de prueba para los entregables finales y definiendo métricas contra las pruebas que se desarrollarán.

Probablemente, el proyecto no finalizará en la fecha planificada.

Usted podrá finalizar el proyecto con adelanto reasignando trabajo.

Usted debería evitar diagramar la lógica de la red para la planificación.

Usted se meterá en problemas con relaciones duales de reporte.

Reclamación

Juicio

Refinamiento

Auditoría

Comparta su conocimiento con la comunidad profesional en forma de libros, artículos, lecturas, seminarios, etc.

Es su conocimiento y tiene un valor muy alto en el mercado. Puede considerar que es de su propiedad intelectual y lo guarda en secreto.

Hay mejores directores de proyectos en el mundo. Ellos son los que deberían ayudar a desarrollar la comunidad profesional.

Su trabajo es dirigir proyectos para sus clientes. Usted no debería preocuparse de otros directores de proyecto

$3,000,000

$3,500,000

$4,480,000

$5,650,000

Documentar meticulosamente el problema y la solución adoptada para crear una solicitud de cambio al plan para la dirección del proyecto que será enviada, a continuación, a los responsables para la decisión del control de cambios.

La solución alternativa fue desarrollada solo a nivel técnico. Dado que no influye en la función del puente ni en la configuración organizacional del proyecto, no se requiere una solicitud de cambio.

Una solicitud de cambio con efectos retroactivos no es razonable. Crear documentación adicional que describa la solución alternativa y firmarla; usted podrá presentarla durante la siguiente reunión ordinaria del CCB.

En los proyectos, es normal que surjan inconsistencias entre los documentos de la planificación y la implementación. No hay conflicto en cuanto que el estado funcional del producto no se altera.

Lista de disparadores de riesgo

Registro de riesgos

Mitigación de riesgos

Árbol de decisión

…describe el alcance del proyecto y el alcance del producto a nivel de detalle.

…autoriza el proyecto y la utilización de los recursos de la organización para alcanzar los requisitos del proyecto.

…desglosa el alcance del proyecto en varios pasos para describir el proyecto a nivel de paquete de trabajo.

…describe todas las actividades necesarias para crear los entregables del proyecto.

Análisis hacia adelante y hacia atrás.

Actividades level-of-effort

Gestión de protocolos de seguridad

Gestión de sobrecarga de recursos

Los entregables del proyecto deben haber sido aceptados

Los activos de los procesos de la organización deben haber sido actualizados

La transición del producto, servicio o resultado final deben haber sido finalizada.

Las lecciones aprendidas deben haber sido organizadas en una base de datos.

Formalizar la autorización del proyecto o fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

Documentar cómo el proyecto será planificado, ejecutado, monitoreado/controlado y cerrado.

Alinear el proyecto que va a ser planificado, ejecutado y monitoreado/controlado con el trabajo en curso de la organización.

Describir el proceso con el que se ejecutará del trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto para conseguir los objetivos del proyecto.

Hablar con su patrocinador e intentar conseguir más recursos en condiciones similares a los actuales.

Hablar con los gerentes funcionales. Negociar asignaciones claras y por escrito con prioridades fiables de programación.

Ignorar las dificultades, ajustar su cronograma y negociar nuevos plazos de acuerdo con un progreso más lento.

Centrarse en los costes internos. Asegurarse de que su proyecto no está siendo cargado en proporción con el trabajo real.

… describe términos técnicos usados para la gestión del alcance.

… describe los detalles de cada componente en la EDT.

… traduce los términos esenciales de la EDT para equipos de proyectos globales

… ayuda a traducir requisitos funcionales en requisitos técnicos

…la reasignación de los recursos actuales o la asignación de recursos adicionales al proyecto.

…el solapamiento de actividades que fueron planificadas originariamente para ser realizadas en secuencia.

…la reducción del número de características del producto para reducir el trabajo de desarrollo.

…la reducción las estimaciones de duración de las actividades para incrementar la presión aplicada al equipo.

Mantenimiento regular de la planta

Demandas del mercado

Avances tecnológicos

Requisitos legales

Planificación

Negociación

Facilitación

Documentación

La persona revisada considerará el proceso de evaluación como justo y útil para su desarrollo.

Las evaluaciones desde diferentes perspectivas no permiten que queden personas sin atender.

Los directores serán evaluados por sus subordinados reforzando así un estilo más participativo.

Se puede usar un cuestionario simple para reunir los datos de los revisores.

Diferentes perpectivas, prioridades e intereses.

Conflictos de roles.

Compromiso excesivo de los miembros del equipo.

Inciertos objetivos y salidas del proyecto

Co ubicación

Dispersión transversal funcional

E-equipos virtuales

Dispersión global del equipo

1.20

1.10

1.00

0.83

…medidas singulares fuera del rango entre los límites de control superior e inferior.

…un resultado típico de una extraña causa aleatoria que es difícil de replicar y verificar.

…resultados insignificantes, a menudo errores de medida, cuyas causas no deberían ser investigadas

…mediciones inconsistentes con una secuencia de 7 resultados por encima o por debajo de la media.

Inspección

Auditoría de calidad

Análisis de impacto

Revisión del equipo

Desarrollar el registro de riesgos.

Desarrollar el cronograma de hitos del proyecto.

Desarrollar los planes de gestión.

Conseguir la aprobación del plan para la dirección del proyecto.

…es el deber de mostrar una alta consideración de uno mismo, de los demas y de los recursos confiados.

…es una limitación de la confianza y la excelencia en el desempeño a través de la cooperación.

…es aceptar un nivel de información que puede conducir a conductas irrespetuosas

…está limitado por respeto a los derechos de propiedad física e intelectual de otros.

Informes de desempeño al nivel del proyecto

Informes de situación al nivel de las actividades

Requisitos de comunicación de los interesados

Resultados del análisis de beneficios del proyecto

Las bases de datos de lecciones aprendidas son un elemento esencial de los activos de los procesos de la organización.

Las lecciones aprendidas deberían enfocarse en la identificación de los responsables de los errores y los fallos.

Las sesiones de lecciones aprendidas deberían aportar recomendaciones para mejorar desempeños futuros de los proyectos.

Las sesiones de lecciones aprendidas de final de fase suponen un ejercicio de formación de equipo para los miembros del proyecto.

Acompañar a los miembros de su equipo a lo largo de una secuencia de niveles de madurez desde la dependencia hasta la interdependencia a través de la independencia.

Ignorar los asuntos de bajo nivel y enfocarse en la consecución de los requisitos generales; los detalles pueden resolverse durante las pruebas y la entrega.

Si cada uno, simplemente, realiza su trabajo, no debería haber ningún problema. Asegúrese que los miembros del equipo conocen totalmente su responsabilidad.

Los problemas de esta dimensión tienen su origen en incompatibilidades personales fundamentales entre los miembros del equipo. Usted debería reemplazarlos.

Plan para la dirección del proyecto

Cronograma de hitos

Acta de constitución del proyecto

Enunciado del alcance

…equipos distribuidos globalmente, multi-culturales y virtuales

…equipos homogéneos culturalmente y co-ubicados.

…subequipos de proyecto y células de trabajo

…equipos bajo una alta presión de presupuesto y cronograma.

SCOPE

VUCA

FRESH

SOFTEN

Invitación para participar, oferta, orden de compra

Consulta, oferta, petición

Oferta, aceptación

MoU, LoI, acuerdo final

Qué falacias de la gestión son más fácilmente delegables a un trabajador.

Cómo pueden evitarse las discusiones sobre el estilo de liderazgo del gerente.

Si el empleado ha dispuesto de las instrucciones y de las herramientas de trabajo suficientes.

Cómo pueden evitarse las disputas relacionadas con el desempeño insatisfactorio.

Conferencias de oferentes

Publicidad

Lista de vendedores cualificados

Reuniones cara a cara

Los cambios constructivos son cambios contractuales interpretados a partir de las acciones desarrolladas por cualquiera de las partes, no a partir de un documento de cambio

Los cambios en los proyectos bajo contrato son llamados “cambios constructivos” si aportan beneficios para ambas partes.

Los cambios constructivos son una frecuente causa de disputas y reclamaciones de una parte del contrato contra la otra.

Los cambios críticos deben ser meticulosamente documentados para evitar interpretarlos como cambios constructivos.

Factores ambientales de la empresa

Plan para la dirección del proyecto

Registro de riesgos del proyecto

Informes de desempeño del equipo

El proyecto finalizó antes de tiempo. En ese momento, estaba por encima de presupuesto y adelantado en cronograma.

El proyecto ha producido entregables adicionales que no fueron pedidos originariamente.

El proyecto, evidentemente, ha terminado por debajo de presupuesto y retrasado en cronograma.

El proyecto, evidentemente, ha terminado por encima de presupuesto y adelantado en cronograma.

La línea base de los costos será actualizada y la nueva línea base será la utilizada para el futuro análisis del valor ganado.

Dado que, normalmente, las líneas base no son actualizadas, el proyecto debe exceder su presupuesto en adelante.

Hay varias razones para cambiar una línea base, pero no los cambios en el alcance. El proyecto excederá su presupuesto.

El análisis de valor ganado se hace inútil tras un cambio de alcance; la técnica no debería volver a usarse.

El enunciado del trabajo está preparado por el cliente mientras que el enunciado del alcance está desarrollado por el equipo de dirección del proyecto.

El enunciado del trabajo se centra en materias técnicas y físicas, mientras que el enunciado del alcance del proyecto se centra en una visión funcional.

El enunciado del alcance del proyecto es desarrollado en muchos proyectos antes de que se redacte el enunciado del trabajo.

Un enunciado del alcance del proyecto puede convertirse en un documento contractual; un enunciado del trabajo no puede.

Cuenta de control

Gráfico de cuentas

Límite de control

Límite de cuenta

Por la observación y la comunicación

Utilizando las preguntas acertadas durante las reuniones de equipo

A través de evaluaciones de terceros

A través de los gerentes funcionales de los equipos de proyecto

Si se reduce el presupuesto en un 10%, el proyecto tendrá una degradación proporcional de la calidad de un 10%

Si el presupuesto del proyecto es honesto, entonces una reducción del presupuesto estará acompañada de una reducción compensatoria en tiempo o en desempeño.

Una reducción del 10% del presupuesto conllevará una pérdida de desempeño mucho menor que la reducción en costos.

Muchos proyectos tienen “relleno” en sus estimaciones y la reducción presupuestaria forzará la salida de estos rellenos del proyecto.

Hojas de verificación

Diagrama de influencia

Árbol de decisión

Diagrama de programación del proceso de decisión

Las líneas base en los sistemas de configuración a menudo son también llamadas “deltas”.

En gestión de la configuración, las líneas base se utilizan para el control de cambios.

Las líneas base en la dirección de proyectos se utilizan para medir el desempeño.

En dirección de proyectos, las líneas base evalúan variaciones y tendencias.

El equipo de proyecto

Un patrocinador

Una PMO

Un comité de revisión de porfolio

Usted revela la situación a los interesados y solicita una decisión conjunta.

Usted elige a la persona que no pertenece a su grupo para evitar malentendidos.

Elige a la persona de su grupo. La relación de confianza beneficiará al proyecto.

Delega la decisión a un tercer miembro del equipo para evitar el conflicto.

Hacer 0% de inspecciones. Usted debe confiar en que los proveedores seleccionados utilizarán los materiales de acuerdo con sus especificaciones.

Negociar un contrato para más de 100 productos y realizar un muestreo para la aceptación con el excedente del lote entregado.

Pedir al proveedor que suministre las válvulas junto con los certificados de los proveedores que suministraron los materiales con que se construyeron.

Realizar una inspección del 100% de la entrega según sus premisas, después pedir otro lote de 100 válvulas.

Estimación por tres valores

Triple restricción

Tres hombres sabios

Teoría de las tres necesidades