Pmi - Rita - 6ta Edición I

Toma nota de la palabra "detallado': Dicho presupuesto se establece durante la planificación del proyecto.

Se necesita un acta de constitución del proyecto antes de que se pueda realizar la planificación y la ejecución del trabajo. Por lo tanto, se crea y aprueba en la iniciación del proyecto.

En el proceso de dirección de proyectos, el presupuesto del proyecto, la evaluación detallada de riesgos y el plan para la dirección del proyecto ocurren después de la creación del cronograma. La única respuesta que podría constituir una entrada es la estructura de desglose del trabajo.

Una descripción detallada de los entregables del proyecto se crea durante la planificación del proyecto,, como parte de la creación del enunciado del alcance del proyecto. El análisis de causa raíz ocurre durante el monitoreo y control del proyecto, no durante la iniciación. Asegurar que todos los procesos de dirección del proyecto estén completos ocurre durante el cierre del proyecto. Es importante para un director de proyectos familiarizarse con la cultura de la compañía y su estructura
en relación con el proyecto lo más temprano posible. Esta es la opción más apropiada para hacer en la
iniciación del proyecto.

Las mediciones del desempeño se determinan de forma más temprana en el proyecto con el propósito de que puedan ser utilizadas para medir el progreso durante el proyecto, determinar las mediciones del desempeño es la única respuesta correcta a esta pregunta.

Una fase o proyecto debe ser formalmente cerrado y aceptado.

La recolección de información histórica y la determinación de los criterios de aceptación generales se realizan en la iniciación del proyecto. Obtener la aprobación de los planes de gestión es parte de la planificación del proyecto. Confirmar que los requisitos del proyecto se hayan cumplido ocurre en el cierre del proyecto.

La ejecución del proyecto es la parte donde se realiza el trabajo con el propósito de generar el producto del proyecto.

Para acotar las opciones de respuesta, esta pregunta podría plantearse de este modo:
"¿Quién crea el plan para la dirección del proyecto?" La mejor respuesta es que el plan para la dirección del proyecto es creado por el director de proyectos pero requiere una entrada del equipo.

La pregunta implica una relación final a final entre las actividades. El método de diagramación con flechas no se usa con frecuencia y no es compatible con ese tipo de relación. La ruta crítica no es un método de diagramación¡ y método de diagramación operacional es un término inventado. El método de diagramación por precedencia es el más apropiado en este caso.

Quién realiza cada actividad es gestionado con la matriz de asignación de responsabilidades. Cuándo se realiza cada actividad se gestiona con el cronograma del proyecto. Un sistema de autorización de trabajo se utiliza para coordinar cuándo y en qué orden se realiza el trabajo, de manera que el trabajo y las personas puedan relacionarse adecuadamente con otros trabajos y
otras personas.

El director del proyecto es un integrador. Esta pregunta es acerca de su rol como integrador y comunicador.

Las estructuras de desglose del trabajo se requieren en proyectos de todos los tamaños, independientemente de que existan contratos. Las estructuras de desglose del trabajo pueden utilizarse para ayudar a identificar riesgos, pero también es posible identificar los riesgos a través de otros métodos. Prevenir que se olvide el trabajo (que se omita) es una de las razones principales por las que se utiliza la herramienta y es la mejor opción que aquí se ofrece.

En los estimados paramétricos se usa un modelo matemático para pronosticar el tiempo o costo del proyecto.

El presupuesto total del proyecto sí puede incluirse en el acta de constitución del proyecto, pero no los costos detallados. Aun los proyectos pequeños deben contar con un presupuesto y cronograma. No es imposible crear un presupuesto del proyecto antes de que se cree el plan para la dirección del proyecto. No obstante, no es algo acertado, ya que el presupuesto no será preciso.
El presupuesto del proyecto y su línea base no se finalizan ni aceptan hasta que los procesos de planificación estén completados.

Si bien es cierto que el riesgo le costará dinero al proyecto, esa no es la definición del riesgo de costos. Establecer que el proyecto es demasiado riesgoso desde una perspectiva de costos supone que el riesgo es demasiado grande como para llevar a cabo el p royecto. El riesgo de costos es el riesgo de que los costos del proyecto puedan elevarse más de lo planificado.

El plan de gestión del alcance del proyecto y la EDT se centran en el alcance del proyecto.
El plan de gestión de las comunicaciones aborda quién será comunicado con quién, cuándo y de qué manera. La única opción que aborda recopilar, integrar y difundir información es el sistema de información para la dirección de proyectos.

Toma nota de que la pregunta te pide que indiques cuál de todas las opciones no es una entrada para la iniciación del proyecto. ¿Leíste correctamente? Las compañías deben contar con procesos para contratar recursos, elaborar informes y gestionar los riesgos en el proyecto (por mencionar sólo algunos). Estas son entradas a la iniciación del proyecto, al igual que la cultura de la
compañía y las EDT históricas. El enunciado del alcance del proyecto es una salida de la planificación del proyecto.

Para responder a este tipo de pregunta, busca la opción que se da más cerca al grupo de procesos en el que te encuentras. El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación del proyecto. Los paquetes de trabajo se ejecutan durante la ejecución del proyecto. La validación del alcance y la realización del control integrado de cambios se llevan a cabo durante el monitoreo y control del proyecto. La mejor opción es empezar a crear los planes de gestión, ya que es parte de la
planificación del proyecto.

A pesar de que la medición no se identificó durante la planificación, el director del proyecto tendría que investigar la variación y determinar si es importante. El director del proyecto se encuentra en el monitoreo y control del proyecto.

No todas las preguntas serán difíciles. El nivel de incertidumbre en el alcance aumenta basándose en la escala del esfuerzo requerido para identificar todo el alcance. En los proyectos más grandes, es más difícil darse cuenta de todo lo que sucede.

El proceso Controlar la Calidad verifica que sea correcto y el proceso Validar el Alcance verifica la aceptación.

Según la situación que se nos presenta, el equipo estaba al tanto del requisito de alto nivel de que el software funcionara en los tres canales de ventas. Pareciera ser que recopilaron los requisitos de los interesados correctos y que definieron con precisión el alcance. De algún modo, durante el desarrollo del software, se pasó por alto un requisito importante o no se lo desarrolló correctamente.
Si el software se hubiera probado en los tres canales antes de entregárselo al cliente, el incidente se hubiera identificado y se hubiera seguido el proceso de control de cambios para arreglar el problema.
Realizar pruebas es un aspecto importante del proceso Controlar el Alcance.

Un hito representa la completación de una serie de actividades o paquetes de trabajo.
Los hitos representan eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo y no tienen duración

Ambos tipos de diagramas se utilizan en la planificación del proyecto. Los miembros del equipo necesitan ver los detalles, por lo que requieren un diagrama de barras más que un diagrama de hitos. El análisis de riesgos podría hacer uso de ambos diagramas. Un diagrama de hitos se utiliza en lugar de un diagrama de barras para cualquier situación en donde quieras informar de una manera menos detallada. Dado que los diagramas de barras pueden intimidar a las personas con su
complejidad y a menudo muestran más detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas de hitos son más efectivos para informar a la gerencia.

Puedes o no necesitar el aporte de opinión de tu cliente o de tu patrocinad01¡ pero definitivamente vas a necesitar incluir un análisis de riesgos.

La distribución beta utiliza promedios ponderados para calcular la duración de las actividades.

Pedir el porcentaje completado no es de las mejores prácticas, ya que en la mayoría de los casos es una conjetura. Si el trabajo más fácil se realiza al principio del proyecto, puede desvirtuar cualquier cálculo de porcentajes del trabajo que falta por hacer. El costo del ciclo de vida no puede ser inferior al costo del proyecto, ya que el costo del ciclo de vida se incluye como parte del costo del proyecto. Casi siempre, los directores de proyectos sin mucha experiencia se enfocan en la cantidad que fue gastada el mes anterior y en la que será gastada al mes siguiente. Pero esto no solo brinda poca información, sino que los datos no sirven para predecir el futuro. El análisis de valor ganado y otros cálculos es la mejor respuesta, ya que esta opción mira el pasado y utiliza esa información para estimar los costos futuros.

Puede resultar confuso diferenciar los términos de valor ganado entre sí. El valor estimado del trabajo realmente completado es la definición del EV, o valor ganado.

Manufacturar un producto es un proceso continuo¡ es un trabajo operativo, no trabajo de proyecto. Por lo tanto, el equipo de manufactura no tendría ninguna razón para crear un acta de constitución del proyecto y tendría dificultades para hacerlo si lo intentara, debido a la naturaleza constante del trabajo. Sin embargo, si la pregunta se refiriera a un equipo que desarrolla un producto nuevo, eso calificaría como un proyecto.

La mejor respuesta es interesados, ya que sus entradas son críticas para recopilar todas las lecciones aprendidas en cada proyecto. En el término "interesados" se incluyen a todos los grupos mencionados en las demás opciones de respuesta.

¿Seleccionaste "un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinada"? De ser así, no leíste las palabras "sin relación entre sí". Los programas son grupos de proyectos relacionados entre sí.

La integración se refiere a la combinación de actividades, no de miembros del equipo.

El análisis Monte Cado es una técnica de modelado o simulación. La estimación basada en tres valores utiliza tres estimados de tiempo por actividad. Uno podría usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado (estimación análoga), pero la mejor respuesta es la estimación paramétrica, porque se está utilizando la historia para calcular un estimado.

No se presenta información sobre retraso o progreso. La actividad descrita tiene holgura porque hay una diferencia entre el inicio temprano y el inicio tardío. Una actividad que tiene holgura probablemente no está en la ruta crítica.

La Dirección Organizacional de Proyectos ( OPM) proporciona un marco de referencia e indicaciones acerca de cómo se deben realizar los proyectos, programas, portafolios y trabajos de una organización a fin de cumplir las metas estratégicas de la organización.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es la única respuesta correcta.

Primero se deben evaluar los otros impactos al proyecto. El cambio podría impactar sobre el alcance, costo, calidad, riesgo, recursos y/ o satisfacción del cliente. Una vez que son evaluados, el comité de control de cambios, si este existe, puede aprobar o rechazar el cambio.

Los costos hundidos son costos gastados. La regla es que no deberían ser considerados cuando se decide si continuar con un proyecto en problemas.

La depreciación de línea recta utiliza la misma cantidad en cada período de tiempo.

Recuerda, la tasa interna de retorno es similar a la tasa de interés que obtienes de tu banco. Mientras más alta la tasa, mejor el retorno.

La optimización por restricciones utiliza modelos matemáticos. La programación lineal es un modelo matemático.

Un director de proyectos debe tener en cuenta de dónde vienen los cambios y hacer lo que sea necesario para limitar los efectos negativos del cambio en el proyecto. Necesita encontrar la causa raíz, para que se puedan evitar cambios futuros.

La salida del proceso Validar el Alcance es la aceptación del cliente de los entregables del proyecto. Todas las otras opciones suceden durante la planificación del proyecto, mucho antes de que se lleve a cabo el proceso Validar el Alcance.

El miembro del equipo sugiere una mejora que está fuera del alcance del acta de constitución del proyecto. La gestión del alcance implica enfocarse en hacer todo el trabajo y solamente el trabajo del plan para la dirección del proyecto que cumple los objetivos del acta de constitución del proyecto. El director del proyecto está ejecutando la gestión del alcance.

Aunque todas las opciones podrían presentarte problemas, sólo una definición del alcance inadecuada hace que la estimación sea imposible.

Para responder esta pregunta, debes encontrar una opción que tome más tiempo y que cueste más. Fíjate que una de las opciones dice que se cambió el alcance, pero eso no significa necesariamente que algo le haya sido añadido. Si el cambio consistió en una reducción del alcance, esto pudo haber reducido los costos. Aunque tomaría mucho tiempo manejar la situación de la necesidad de encontrar un proveedor nuevo, la actividad afectada podría no estar en una ruta crítica y podría no
afectar el tiempo. La opción de compra de equipamiento adicional sin duda aumentaría el costo, pero no necesariamente el tiempo. Una actividad de la ruta crítica que tome más tiempo y que requiera más horas de trabajo para completarse afectaría negativamente tanto el tiempo como el costo.

El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto, por lo que este debe ayudar al director del proyecto a controlar los cambios al acta de constitución. La responsabilidad principal recae en el patrocinador. Recuerda que cualquier cambio realizado al acta de constitución del proyecto debería crear la interrogante de si continuar o no con el proyecto.

Un director de proyectos debe dirigir e integrar todos los aspectos de un proyecto. Si todas las actividades son delegadas, sobreviene el caos y los miembros del equipo pasarán más tiempo compitiendo por posiciones que completando actividades.

El diagrama de barras quizá muestre una fecha de finalización, pero no se usa para determinar fechas. El acta de constitución del proyecto puede incluir una fecha de finalización requerida, pero no una determinación lógica de cuánto tiempo llevará el proyecto. El diagrama de red muestra las dependencias entre las actividades de la lista de actividades del proyecto. Las dependencias nos permiten ver las diversas rutas a través del diagrama para determinar la ruta de duración más larga
(crítica). El diagrama de red es la mejor respuesta.

Las restricciones de alto nivel se identifican en el acta de constitución del proyecto, la cual se crea durante la iniciación del proyecto.

Observa el orden de planificación del proyecto escogido por el equipo. A pesar de que entender la experiencia del patrocinador podría parecer una buena idea, el patrocinador es un interesado¡ el entender a los interesados forma parte del análisis de los interesados. Esto tendría que haber ocurrido antes de la creación de la EDT. El alcance del proyecto debe definirse antes de que se cree una EDT. Completar la gestión de los riesgos y emitir la matriz de asignación de responsabilidades no pueden ser la mejor opción, ya que ese trabajo no es el próximo paso en el proceso. Se deben realizar otros trabajos antes de que pueda completarse efectivamente -la gestión de los riesgos. Crear una lista de actividades es el siguiente paso después de la EDT y el diccionario de la EDT.

El director del proyecto debe ser asignado durante la iniciación del proyecto

Una heurística es una regla general que se puede usar constantemente. Esta situación es un acontecimiento único en la cual se sugiere un método preferido. Con frecuencia, las dependencias se describen con dos términos: por un lado, son obligatorias o discrecionales¡ por el otro lado, son internas o externas. En esta situación, la entrada es discrecional, ya que es una sugerencia y no un método obligatorio para hacer el trabajo. Dado que la entrada proviene de una fuente ajena a la organización, se considera externa.

Toma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy similares. Lo que esto pretende es prepararte para preguntas similares en el examen. Determinar las dependencias y estimar de forma análoga el cronograma deben estar ya concluidas. La situación descrita está dentro del proceso Desarrollar el Cronograma de la gestión del cronograma. Controlar el Cronograma es el siguiente proceso de la gestión del cronograma después de Desarrollar el Cronograma, solo que el proceso Desarrollar el Cronograma todavía no está finalizado. La aprobación final del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de que uno tenga un cronograma del proyecto.

Los estimados de costos detallados no tienen nada que ver con la situación descrita. Los planes para la dirección del proyecto incluyen más detalles de los necesarios para la situación descrita y, si se utilizan en esta situación, pueden distraer del diálogo. Los diagramas de barras son más efectivos para informar al equipo. La mejor respuesta es informes de hitos, que presentan el nivel correcto de detalle para la alta gerencia.

La clave para esta pregunta es la frase "número constante de recursos utilizado cada mes': Solo la nivelación tiene tal efecto en el cronograma.

Se trata de una pregunta capciosa. Determinar por qué el patrocinador quiere un estimado tan preciso parece una buena idea al principio. Sin embargo, las estimaciones análogas son menos precisas que otras formas de estimación, ya que se preparan con una cantidad limitada de información detallada. Esta opción se elimina tras leer cada palabra cuidadosamente. Para elegir
la respuesta correcta, es necesario darse cuenta de que la estimación análoga es un tipo de juicio de expertos.

Toma en cuenta cómo en cada una de las opciones incorrectas hay un elemento que invalida toda la opción. Los estimados de la duración se crean durante la gestión del cronograma; y medir el desempeño del equipo es una parte de la gestión de los recursos. No se requiere ningún nivel de riesgos para los estimados. Las especificaciones sobre cómo se tienen que presentar los estimados, las reglas para medir el desempeño del costo y el nivel de precisión necesario para los estimados forman
parte del plan de gestión de costos.

Recuerda la definición de un proyecto: temporal y único. Las operaciones y el mantenimiento se consideran actividades continuas, no temporales. Por lo tanto, dicho trabajo no se considera un proyecto ni parte de un proyecto.

Los requisitos de las comunicaciones y los estándares de calidad se necesitan antes de que se puedan determinar los riesgos (especialmente los riesgos relacionados a las comunicaciones y a la calidad). Las iteraciones no pueden comenzar hasta tanto los riesgos hayan sido identificados, calificados y cuantificados, ni pueden comenzar hasta que se hayan desarrollado las respuestas.
Mediante las iteraciones, se revisan la EDT y otras partes del plan para la dirección del proyecto. El diagrama de barras tendría que haberse hecho durante el período de creación del cronograma y, por lo tanto, no puede ser el siguiente paso. De todas las opciones listadas, determinar los requisitos de las comunicaciones resulta la opción más adecuada.

Esta pregunta te pide que indiques cuál de las opciones es la forma más efectiva de avanzar en la planificación del proyecto. Si se comienza la EDT inmediatamente después de obtener un acta de constitución del proyecto, se saltan pasos importantes como la definición del alcance, entre otras actividades. Los supuestos de alto nivel se determinan en la iniciación del proyecto. Las métricas de calidad se determinan como parte del plan de gestión de la calidad, no después del mismo. La lista
de actividades se crea antes del diagrama de red, por lo cual esa es la mejor opción

Esta situación no describe una medición real (una actividad de monitoreo y control) sino una reunión que ocurre durante la ejecución del proyecto.

La replanificación no es necesaria para esta situación. Alcanzar la fecha de finalización planificaqa no significa necesariamente que el proyecto esté terminado. Un proyecto está terminado cuando todo el trabajo, incluido el trabajo de dirección de proyectos, está terminado y cuando el producto del proyecto y todos los entregables del proyecto son aceptados. Las lecciones aprendidas son parte de los entregables de la dirección del proyecto y, por lo tanto, deben estar terminadas para
que el proyecto esté completo.

Los directores de proyectos deben ser proactivos. La única respuesta proactiva aquí es prevenir cambios innecesarios.

Un plan de gestión de cambios incluye los procesos y procedimientos que permiten evaluar y dar seguimiento a los cambios fácilmente. Las lecciones aprendidas son revisiones de los procesos y de los procedimientos luego del hecho, para mejorarlos en proyectos futuros.

Una de las maneras de decidir si un cambio debe ser aprobado es determinar si el trabajo queda abarcado en el acta de constitución del proyecto. Si no, debe ser rechazado, asignado a un proyecto más adecuado o abordarse como un proyecto en sí mismo.

El director del proyecto puede crear el acta de constitución, pero el patrocinador del proyecto es quien la aprueba y la autoriza, con lo que le da al director del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto.

Determinar quién estará en el comité de control de cambios y determinar la estructura de informe tal vez ya se llevaron a cabo. En cualquier caso, estas opciones no son directamente afectadas por el número de patrocinadores que firmaron el acta de constitución. Tener un solo patrocinador del proyecto no es necesario. Esta situación implica que hay seis áreas incluidas en este proyecto.
Además de concentrarte en los requisitos de comunicación adicionales, debes estar preocupado por las necesidades que compiten entre sí y los requisitos que impactan tus esfuerzos en la gestión de la configuración.

Ten en cuenta que esta pregunta utiliza las palabras "trabajando para describir claramente" y "prevenir': Si las consideras en conjunto, deberían indicarte que el proyecto se encuentra en la planificación del proyecto. Esto elimina todas las opciones excepto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad. La coordinación y la prevención de conflictos se relacionan con el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto¡ y prevenir el reproceso es parte de Planificar la Gestión de la Calidad.

Una EDT se crea en la planificación del proyecto, pero puede utilizarse para ayudar a dirigir el proyecto durante la ejecución del proyecto. La redacción de la pregunta no dice "crear una EDT" sino "utilizar una EDT': Un sistema de control del proyecto se establece durante la planificación del proyecto, no durante la ejecución del proyecto y, por consiguiente, es la excepción.

No tienes información suficiente como para considerar la nivelación de recursos o la intensificación (crashing) de este proyecto. Mientras trabajas en cualquier proyecto, necesitas volver a evaluar constantemente los objetivos del proyecto y el modo en que el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. ¿Aún está tu proyecto alineado con los objetivos corporativos? Si el otro proyecto va a afectar el tuyo, necesitas ser proactivo y trabajar en las opciones ahora.

Antes de que puedas hacer cualquier otra cosa, necesitas saber qué es lo que tú vas a hacer. Desarrollar la estrategia de gestión proveerá el marco de referencia para todo el resto de las opciones presentadas y las demás actividades que deben ser realizadas.

Primero, necesitas averiguar por qué el cliente no está contento. Después, reunirte con el equipo y determinar opciones.

Observa cuánta información se te presenta en esta pregunta. Es importante practicar la lectura de las preguntas para descubrir qué es importante y qué es solo información de contexto.
En esta pregunta, el único aspecto relevante fue la acción correctiva tomada. Una vez que descubres cuál es el incidente principal, mira las opciones y descubre cuál es la mejor para atender ese incidente.
¿Cuál es el incidente principal aquí? ¿Te diste cuenta de que la nota del miembro del equipo es acerca de una actividad que no se encuentra en la ruta crítica? ("Hasta que la holgura del proyecto esté en peligro" significa que hay holgura¡ por lo tanto, no está en la ruta crítica). Entonces, ¿el incidente es la actividad que no se encuentra en la ruta crítica o la documentación? Puede que no estés de acuerdo con la lógica, pero en este caso la respuesta es la documentación. En el mundo real, los problemas
comúnmente se repiten. Sin un registro de lo que se ha realizado, no hay oportunidad de considerar la misma solución para problemas futuros. La documentación es fundamental para los proyectos. Dado que el registro de cambios se convierte en parte de la base de datos de registros históricos, es mejor primero registrar la acción correctiva implementada, luego analizar el valor de la documentación en la próxima reunión del equipo y, por último, suavizar el incidente del miembro del equipo con el
departamento de contabilidad.

¿Recuerdas qué hacer cuando hay un cambio? Evaluar primero. No tomarías medidas antes de obtener la aprobación, así que comprimir el cronograma o cortar el alcance sucederán después de consultar con el patrocinador y/ o aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio. No te contactarías con el cliente antes de hacerlo con tu gerencia interna, por lo que aconsejar al cliente no es la siguiente acción correcta por realizar. El siguiente paso es analizar las opciones con el patrocinador.

Fíjate que el primer párrafo es superfluo. También fíjate que la pregunta enuncia que el cambio ya ha sido realizado. Las acciones del director del proyecto serían diferentes si el cambio no hubiera sido realizado. El director de proyectos, con la ayuda de otras personas, debe determinar cómo el cambio impacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el cronograma, los costos o la calidad es la mejor respuesta. El director del proyecto primero averigua cuál análisis ya se ha realizado, para dar inicio al análisis sobre los impactos al proyecto como un todo. Este cambio implica, como mínimo, una modificación de la línea base del alcance y, probablemente, de otras líneas base. Una solicitud de cambio debe presentarse, en última instancia, al control integrado de cambios, pero eso no está mencionado como una opción.

¿Cuánto tiempo te tomó leer esta pregunta? Has de estar preparado para preguntas interminables como esta en el examen. Revisa de nuevo las opciones antes de seguir leyendo.

Esta pregunta esencialmente está preguntando si el nuevo trabajo debe agregarse al proyecto existente.
Puede haber muchas razones de negocio para tratar de hacer esto, pero desde una perspectiva de dirección de proyectos, generalmente se tratan de evitar las adiciones grandes al proyecto. En este caso, el nuevo trabajo es una unidad de trabajo autocontenida, no se superpone con el trabajo existente, no encaja en el acta de constitución del proyecto y necesita un conjunto de habilidades diferente. Por consiguiente, es mejor realizar un nuevo proyecto.

El primer paso para contestar esta pregunta es darse cuenta de que el trabajo debe ser un proyecto separado. El segundo paso es revisar las opciones y ver cuál se relaciona con la iniciación de un nuevo proyecto. Volver a estimar el proyecto parece la mejor opción, sólo si no te diste cuenta de que el nuevo trabajo debe ser un proyecto separado. La validación del alcance se realiza durante el monitoreo y control del proyecto y no se relaciona con la decisión de agregar trabajo al proyecto. Identificar los cambios en el alcance también implica que el trabajo nuevo ha sido aceptado como una adición al proyecto existente. Desarrollar un acta de constitución del proyecto está entre los primeros pasos de iniciación de un proyecto nuevo, y es la mejor opción en esta situación.

¿Elegiste Validar el Alcance? Entonces tal vez olvidaste que el proceso Validar el Alcance se lleva a cabo durante el monitoreo y control del proyecto, no durante su cierre. Planificar las respuestas a los riesgos y crear el plan de gestión del personal se realizan con anterioridad al proyecto.
Las lecciones aprendidas sólo pueden completarse después de que se complete el trabajo.

El registro de lecciones aprendidas es un documento vivo. Debe actualizarse a lo largo de todo el proyecto, para el beneficio del proyecto en curso, de proyectos similares a futuro y de toda la organización. El plan de gestión de las comunicaciones documenta cómo habrán de compartirse las nuevas lecciones aprendidas.

El conocimiento tácito incluye emociones, experiencia y habilidad. Compartir este tipo de conocimiento exige una atmósfera de confianza dentro del equipo o de la organización. Las otras opciones se vinculan con el conocimiento explícito.

El sistema de numeración permite a los miembros del equipo identificar rápidamente el nivel de la estructura de desglose del trabajo donde se encuentra el elemento específico. También ayuda a localizar el elemento en el diccionario de la EDT.

Una EDT no muestra fechas o asignaciones de responsabilidad. La necesidad de negocio se describe en el acta de constitución del proyecto. En esta situación, el alcance del proyecto se encuentra en proceso de ser perfeccionado. Al director del proyecto le ahorrará tiempo para dirigir con efectividad la elaboración progresiva si la EDT se utilizó como herramienta de comunicación. El uso de la EDT ayuda a garantizar que todos (incluyendo el cliente) comprendan el alcance del trabajo.

El proceso Validar el Alcance ocurre durante el monitoreo y control del proyecto. Se realiza al final de cada fase del proyecto para obtener la aprobación de los entregables de la fase, así como en otros puntos para conseguir la aprobación de los entregables intermedios.

No saltes al problema sin pensar. El cliente sólo notificó al director de proyectos que quieren hacer un cambio. No describieron el cambio. El director del proyecto no debe decir que no sino hasta que conozca más sobre el posible cambio, ni deberá acudir a la gerencia sin más información.
El director de proyectos debe comprender la naturaleza del cambio y tener tiempo para evaluar el impacto de ese cambio antes de hacer algo más. De estas opciones, lo primero que se debe hacer es determinar cuál es el cambio. El director de proyectos podría entonces analizar el posible cambio con el equipo, pero sólo si se requieren sus aportes

La EDT es una entrada a todas estas opciones. Sin embargo, la aceptación del equipo es un resultado directo del proceso Crear la EDT, mientras que las otras opciones utilizan la EDT como ayuda para que se lo complete. Involucrar al equipo para crear la EDT proporciona a los miembros del equipo del proyecto una comprensión sobre dónde se ubican sus piezas dentro del plan para la dirección del proyecto general y les da una indicación del impacto de su trabajo en el proyecto en su totalidad.

El nivel más bajo de la EDT es un paquete de trabajo, el cual puede completarse por más de una persona. Las otras opciones son aspectos de un paquete de trabajo.

El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo a un alto nivel. Los paquetes de trabajo necesitan ser específicos para permitir a los miembros del equipo completar su trabajo sin "bailar en oro" (añadir funcionalidad extra). El alcance del producto no les dice a los miembros del equipo qué trabajo se les asignó. El equipo debe tener una copia del cronograma, pero un cronograma no les mostrará el trabajo incluido en cada uno de sus paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo
se describen en el diccionario de la EDT. NOTA: No pienses en el diccionario de la EDT como un diccionario de términos.

Monitorear los Riesgos, Controlar el Cronograma y Controlar el Alcance son procesos de monitoreo y control. Esta situación pregunta cómo prevenir el problema, que tendría que haberse hecho durante la planificación. Los entregables del proyecto se definen en el proceso Definir el Alcance, el cual es una parte de la planificación del proyecto. Una buena planificación reduce la probabilidad de una situación como la descrita en la pregunta, al incluir a la gente correcta y pasar el tiempo adecuado
aclarando el alcance del proyecto.

Observa que entre las opciones se enumeran muchas cosas que podría hacer el director del proyecto¡ sin embargo, en la pregunta se interroga sobre lo que el director del proyecto debe hacer a continuación. La gestión del cambio no está completa cuando se completa el proceso Controlar el Alcance. Es importante ver el impacto del cambio en otras partes del proyecto, tales como cronograma y presupuesto. Por lo tanto, realizar el control integrado de cambios es lo mejor que se puede hacer
a continuación. Probablemente seguiría asegurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio, luego determinar por qué este alcance no fue identificado en la planificación y preguntar al interesado si han de esperarse más cambios.

El director del proyecto no está perdiendo recursos (lo que va implícito al no tratar de conseguir la aprobación del gerente). A pesar de que un sistema de recompensa ayudaría con la cooperación, aquí, el verdadero problema no es la cooperación. Reunirse con el miembro del equipo y su gerente no puede ser la respuesta ya que no resuelve el problema (el miembro del equipo no sabe lo que tiene que hacer). ¡Si elegiste esta opción, ten mucho cuidado! ¡Puedes tener de 10 a 20 preguntas mal en el examen simplemente porque no ves el problema real! Todo el argumento sobre el miembro del equipo y sus acciones son para distraer. El verdadero problema en este escenario no es que el miembro del equipo no esté cooperando. Él está haciendo una pregunta que muchos miembros del equipo quieren preguntar en el mundo real. "¿Cómo puedo decirte cómo están las cosas si no sé qué trabajo me están solicitando?" El verdadero problema es la falta de una EDT y paquetes de trabajo.
Si hubiera una EDT y paquetes de trabajo para el proyecto, el miembro del equipo no tendría que hacer tal pregunta.