Pmi - Rita - 6ta Edición II

La calidad no puede inspeccionarse¡ debes planificar y ejecutar una estrategia de calidad.
Aumentar las inspecciones es la única respuesta que no es proactiva.

Los requisitos individuales de los interesados con respecto a las comunicaciones están
documentados en el plan de involucramiento de los interesados.

Los documentos de las licitaciones se crean durante el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La solicitud de propuesta es uno de esos documentos, por lo que el director del proyecto se encuentra en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Aunque el patrocinador puede ayudar a planificar algunas de las actividades, no es responsabilidad exclusiva suya. Algunas restricciones del proyecto vienen del patrocinador, pero deben ser consideradas necesarias. El plan para la dirección del proyecto se crea junto con el equipo, pero lo aprueban el patrocinador y otros miembros de la gerencia. Dado que los objetivos del proyecto están mencionados en el acta de constitución del proyecto y dado que el patrocinador es quien expide el acta de constitución del proyecto, la respuesta correcta es ayudar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del proyecto.

Aunque cada persona que trabaja en el proyecto debería revisar su propio trabajo, en última instancia el director de proyectos tiene la responsabilidad de la calidad del proyecto como un todo. .

La pregunta afirma que todos los interesados recibieron la información, entonces el problema no es que este interesado no la haya recibido. El problema que aquí se presenta muestra que hay algo que falta en el plan de gestión de las comunicaciones. La mejor respuesta es revisar el plan de gestión de las comunicaciones para prevenir futuros problemas y detectar instancias de
problemas similares.

Los riesgos cambian a lo largo del proyecto. Necesitas revisar los riesgos por intervalos a lo largo del proyecto para asegurarte de que los riesgos no críticos de la lista de observación no se hayan vuelto críticos.

La pregunta esencialmente es: "¿Cuál sería una salida de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos?" La probabilidad de cumplir con los objetivos de tiempo y costo se determina durante el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Los disparadores de riesgos y las reservas para contingencias son partes del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Una lista de riesgos en orden de prioridad es una salida de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Como regla general, uno no puede decir que la calidad (como se definió en la pregunta) es de alto o bajo costo. La calidad proporciona lo que el cliente quería, que puede no ser el costo más alto o más bajo. Cuando un producto o servicio cumple por completo con las necesidades del cliente, se logra la calidad.

Ignorar la solicitud del PMI y mentir por el director de proyectos no respaldan la solicitud de información del PMI y son acciones poco éticas. El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI requiere que los directores de proyectos certificados como PMP informen el comportamiento poco ético y las violaciones al código. El director de proyectos certificado como PMP está obligado a cooperar con el PMI para la recolección de información.

Las expectativas no son tan directas o simples como los requisitos. Sin embargo, es importante reconocerlas y abordarlas para garantizar la satisfacción de los interesados con el proyecto.
Por lo tanto, el director de proyectos debe esforzarse por descubrir las expectativas de los interesados.

El registro de interesados contiene información que incluye los requisitos y expectativas de los interesados, al igual que sus niveles de interés y de influencia La matriz evaluación del involucramiento de los interesados ilustra gráficamente los niveles actuales y deseados de involucramiento de los interesados. Esta información puede usarse para determinar las acciones que
se requieren para cerrar la brecha entre esos niveles.

Si volviera a suceder un problema con la calidad, muchas personas optarían por arreglarlo tan pronto como sea posible. Es proactivo, pero algunas otras restricciones del proyecto deben cambiar para arreglar la causa raíz del problema. Tal vez no sea necesario permitir que el cronograma se modifique, porque el director del proyecto podría ser capaz de comprimir el cronograma en otras áreas. Recortar los costos no necesariamente causa que se modifique el cronograma, ni eso tampoco
resolvería el problema en cuestión. Permitir que el riesgo aumente recortando los costos no es la mejor opción, porque un problema de calidad tiene más probabilidad de crear un costo adicional, en vez de recortar costos. Permitir que el costo aumente arreglando la causa raíz del problema se ocupa tanto de la necesidad de hallar la causa como del impacto probable de tratar con el problema.

El tiempo que toma probar una población completa es una de las razones para someter a prueba a una muestra de los entregables y no a todos ellos. El tamaño de la muestra y la frecuencia de las mediciones se determinan como parte del proceso Planificar la Gestión de la Calidad y el muestreo en sí se realiza durante el proceso Controlar la Calidad.

La capacitación de calidad es un costo de conformidad de la calidad. Todas las otras opciones son costos de inconformidad de la calidad.

La desviación estándar es la medición de un rango alrededor de la media.

Las auditorías de calidad son una parte necesaria del proceso Gestionar la Calidad. Te ayudan a evaluar si los procesos se están siguiendo correctamente.

La matriz de evaluación del compromiso de los interesados puede ser utilizada para comparar los niveles de involucramiento reales (participación) de los interesados individuales, en relación con los niveles de involucramiento deseados que se necesitan para optimizar el plan. Se pueden analizar todas las discrepancias e implementar esfuerzos para ajustar los niveles de involucramiento.

En el momento en que los nuevos riesgos son identificados, deben pasar por el proceso de gestión de los riesgos. Debes determinar subjetivamente la probabilidad y el impacto de los riesgos¡ si se determinara que los riesgos revisten amenazas significativas para el proyecto, intenta disminuir las amenazas mediante el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las reservas para tiempo o costo deben agregarse únicamente después de estos esfuerzos. Todas las reservas deben basarse en un análisis detallado del riesgo. Calcular el valor monetario esperado de los riesgos es una parte importante del
proceso de gestión de los riesgos y la mejor opción que se presenta aquí.

Ambas partes están cediendo algo. Esto es consensuar.

Al director del proyecto le cabe la responsabilidad profesional de considerar las necesidades de toda la organización, no solo las de su proyecto. También es responsabilidad del director del proyecto intentar afrontar la situación antes de acudir al patrocinador. Es por ello que involucrar al patrocinador no es la opción ideal. Todas las demás posibilidades son opciones que el director del proyecto debe considerar primero.

Esta es la definición de análisis marginal. Conoce el término para que seas capaz de contestar preguntas que traten este concepto. Las otras opciones pueden sonar bien, pero son términos inventados.

La responsabilidad profesional y social incluye cuidar los intereses de los clientes.
Por lo tanto, ignorar la actualización recientemente disponible no puede ser lo mejor. En este caso, el cronograma y el alcance ya están aprobados y todos los cambios deben pasar por el proceso de control integrado de cambios. Implementar el cambio en cualquiera de los sitios sin seguir el proceso no es aceptable. La mejor opción es informar al cliente sobre la actualización disponible y explicar los impactos a la funcionalidad y a la línea de tiempo del proyecto si se implementa la actualización.

La mejor opción es intentar encontrar una manera de disminuir el costo.

La comunicación no verbal conlleva una parte importante del mensaje que envías. Con tanto en juego, la comunicación no verbal es de gran importancia

A la Parte B solo se le pide que entregue lo que está definido en el contrato.

Aunque ya has utilizado a este contratista con anterioridad, ¿cómo puedes estar seguro de que la compaiHa está calificada para realizar el nuevo trabajo, ya que no es exactamente como el trabajo anterior? Este es el riesgo que estás tomando.

Cuando un vendedor no realiza el trabajo de acuerdo con los términos y condiciones del contrato, incurre en incumplimiento y el director del proyecto debe tomar medidas. Quizá prefieras una opción que consista en investigar el incumplimiento comunicándote con el vendedor y preguntándole qué sucede, pero esa opción no está disponible aquí. Debes enviar la notificación escrita formal apenas te enteras del incumplimiento, de modo que no renuncies a ningún derecho de recibir el plan de trabajo en el futuro. Como segunda acción, puedes comunicarte con el vendedor para debatir el incidente. Por lo tanto, la mejor opción es hacerle saber al vendedor que están en falta. La carta de notificación de incumplimiento le exigirá al vendedor que cumpla el requisito de desempeño.

¿Notaste que hay muchos datos no relevantes para responder esta pregunta? Debes estar preparado para ver distractores en muchas preguntas del examen. Los esfuerzos de calidad deben producir una disminución en vez de un aumento de los riesgos de costos como resultado de menos reproceso. Los esfuerzos de calidad también deben aumentar la efectividad de costos debido a una menor cantidad de reproceso. Esto deja la mejor respuesta: "La calidad mejorada lleva a un aumento de productividad, a un aumento de efectividad de costos y a un menor riesgo de costos':

El riesgo es que se pierdan los datos debido a una falla en el suministro de energía.
Contratar un seguro no tiene que ver con la prevención del problema. Transfiere el riesgo. Crear un fondo de reserva representa una forma de aceptación del riesgo, lo cual ayudaría a enfrentar los factores de costo después de una falla eléctrica¡ pero ello no reduciría la probabilidad o el impacto de una falla eléctrica. Aunque programar la instalación en un momento distinto para evitar el huracán reduce el riesgo de una falla en el suministro eléctrico, podría haber impactos negativos importantes en el
cronograma del proyecto y por ello no se trata de la mejor opción. La mejor opción es la de monitorear el clima para saber en qué momento debe implementarse el plan de contingencia.

Debido a las diferencias en cultura y la distancia entre miembros del equipo, la comunicación formal escrita es necesaria.

Este proyecto se ha desviado tanto respecto de la línea base que resulta necesario llevar a cabo una identificación actualizada de riesgos, así como un análisis actualizado de riesgos.

La falta de una EDT, una matriz de asignación de responsabilidades o la participación del equipo en la planificación podría contribuir a reuniones excesivamente extensas durante las que se asignan los recursos a las actividades. La nivelación de recursos hace referencia a mantener el mismo número de recursos en un proyecto para cada período y no impactaría en la duración de las reuniones.

El trabajo del director de proyectos incluye proporcionar u obtener capacitación relativa al proyecto para los miembros del equipo. Este tipo de capacitación puede ser un costo directo del proyecto.

Debes conocer las cuatro fuentes principales de conflicto en los proyectos (cronogramas, prioridades del proyecto, recursos y opiniones técnicas) para que puedas estar preparado para contestar las preguntas vinculadas con las fuentes de conflicto y cómo afrontarlas. Que no te engañe el hecho de que aparece "personalidad" entre las opciones. No es una causa principal de conflicto.

Las discrepancias entre el equipo son indicios de la etapa de turbulencia del desarrollo.
A medida que sigan trabajando juntos, pasarán a la etapa de normalización.

La funcionalidad imprevista que informó el director del proyecto queda fuera del alcance d el proyecto. Añadir funcionalidad extra es la definición de "bañar en oro". El "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) un proyecto hace que se pierda tiempo y probablemente aumenta los costos. Genera un proyecto poco exitoso.

Retrasar la controversia se conoce como retirarse.

Todos los informes y diagramas son herramientas de comunicación. Esta pregunta te pide que elijas la herramienta de calidad más adecuada para ayudar a las comunicaciones. Un diagrama por qué-por qué, también llamado un diagrama de causa y efecto o de Ishikawa, es más apropiado que un diagrama de Pareto ya que estás tratando de determinar las causas. Una vez que las causas son conocidas y tienes datos de las instancias en que ocurrieron los problemas, los datos pueden ser
exhibidos en un diagrama de Pareto.

La comunicación formal escrita te permite documentar tus palabras y garantiza que se enviarán a todos de la misma forma. Cuando hay problemas complejos, todos deben recibir la misma información.

Cuando a alguien le es dado el trabajo de director de proyectos significa que tendrá el poder formal de recompensar y de penalizar. Pero simplemente porque tiene el puesto no significa que el director del proyecto sea un experto técnico o en dirección de proyectos. El poder experto tiene que ganarse.

Busca el enfoque proactivo. Cuando planificamos la calidad, definimos el nivel adecuado de calidad necesario, que mejorará la calidad en general y probablemente sea menos costoso a largo plazo. NOTA: Puedes gastar más inicialmente para determinar el nivel correcto de calidad y en realizar el trabajo para producir el nivel requerido de calidad, pero ahorrarás mediante la reducción del reproceso, del desperdicio y de las sobras.

Si tienes problemas con esta pregunta, necesitas recordar que las preguntas se formulan desde la perspectiva del comprador, a menos que se indique lo contrario. El vendedor es quien asume el mayor riesgo de costos en un contrato de precio fij o; el riesgo para el comprador es menor porque el comprador no pagará más si el vendedor no controla los costos. Es el vendedor quien carga con el riesgo; si no controla los costos, podría erosionar su margen de ganancias e, incluso, perder dinero.

Aunque todas estas opciones son acciones correctas para hacer, se te pregunta qué hacer primero. ¿Cuál es el problema más inmediato? Se podría pedir que las instrucciones sean traducidas por alguien más experimentado, pero esto no aborda la preocupación crucial acerca de los cimientos que ya se han vertido de acuerdo con las instrucciones mal traducidas. Pedirle al equipo que busque otros problemas de traducción es una excelente idea. Sin embargo, no aborda el problema inmediato.
Informar al patrocinador tampoco es una medida para solucionar el problema. ¿No es más urgente investigar si los cimientos de concreto cumplen con los requisitos de tu proyecto? ¿Son adecuados?
Solo la opción de buscar los impactos en la calidad de la mala traducción te ayudará a determinarlo.

La matriz de poder/ interés, el cubo de los interesados y el modelo de prominencia son formas de representar datos sobre los grupos de interesados, lo que le posibilita al equipo planificar cómo involucrar y gestionar a todos lo interesados de manera efectiva.

Los requisitos individuales de los interesados con respecto a las comunicaciones están documentados en el plan de involucramiento de los interesados.

Es responsabilidad del director de proyectos informar comportamientos poco éticos a la gerencia y a los directores de proyectos afectados. No informar esta información a las personas apropiadas es poco ético.

Un solo ejecutivo de alto nivel puede poner fin a un proyecto entero si no se encuentra satisfecho con los resultados, aun si esta persona está, por decisión propia, involucrada en el proyecto solamente de manera tangencial. Es fundamental asegurarse de que todos los que toman las decisiones finales hayan sido identificados e involucrados en las etapas iniciales del proyecto para garantizar que sus preocupaciones sean atendidas.

Recopilar y analizar la información para determinar cuáles son las personas cuyos intereses deben considerarse es parte de la identificación y el análisis de los interesados. Incrementar el respaldo de los interesados y minimizar sus impactos negativos es parte de la gestión de los interesados.
Vincular los requisitos con los objetivos del proyecto se incluye en una matriz de trazabilidad de requisitos. Un registro de los interesados es un documento que incluye información sobre evaluaciones y clasificaciones relacionadas con los interesados identificados.

Este es un ejemplo de "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). El equipo debe proporcionar solo lo que se incluyó en el plan aprobado para la dirección del proyecto. El equipo no sabe si su cambio proveerá un beneficio al cliente. Todo cambio de este tipo debe evaluarse en el control integrado de cambios. En lugar de añadir extras, el equipo debe enfocar sus esfuerzos en
cumplir con los requisitos.

Cuando el proveedor está más capacitado que el comprador, el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones debe describir el rendimiento o función en lugar de una descripción de trabajo completa. En cualquier caso, el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones debe ser lo más detallado posible.

Es importante buscar la opción que resolvería el problema real. La causa raíz más probable es que los interesados no se detectaron y, como resultado, sus requisitos no fueron identificados. Esos interesados ahora están solicitando cambios para adaptar sus necesidades. No hay razón para pensar que la capacitación, la supervisión de dirección o la necesidad de más procesos sean factores que contribuyan al número de cambios.

Intentar mantener a las personas requeridas en tu proyecto pone tus intereses por encima de los de la compañía, así que no puede ser la mejor opción. No hay indicación de que la disputa laboral haya causado algún problema, así que no hay necesidad de cancelar este trabajo o de dejar de hacer negocios con el vendedor. La mejor opción sería informar a los demás en tu compañía acerca de la disputa laboral.

Podría originarse un impacto sobre el costo (al igual que un impacto sobre otras restricciones d el proyecto) si se exceden las expectativas o si se añaden extras. La calidad es la medida en que el proyecto cumple con los requisitos.

Es un costo legítimo para casos especiales. Por lo tanto no es un soborno

No es posible regresarle el proyecto al director de proyectos anterior, ya que éste podría haber dejado la compañía o podría estar ocupado con proyectos nuevos. Esa es una forma de retirarse del problema. Seguir adelante sin abordar la situación también es retirarse del problema y esto no representa la mejor opción. Hay dos problemas descritos aquí¡ el proyecto está atrasado con respecto al cronograma y el patrocinador no lo sabe. Parece haber dos posibles respuestas correctas: reestructurar el cronograma e informarle al patrocinador la situación. Deberías trabajar para que el proyecto cumpla
con el cronograma. No obstante, si consideras solamente reestructurar el cronograma excluyes otras posibilidades, como reducir el alcance, lo que podría ser más efectivo para tratar el problema del cronograma. No sabes si la fecha de finalización del proyecto es crítica. ¿Qué tal si el patrocinador está de acuerdo en cambiar la fecha de entrega? La mejor opción en esta situación es informar al patrocinador acerca del estimado de tiempo a la conclusión actualizado y discutir las opciones.

El director de proyectos no tiene el poder ni es competente para determinar la legalidad de los procedimientos de la compañía. Todas las otras opciones representan responsabilidades del director de proyectos.

Para abordar el problema real y proporcionarle al cliente información que quizás no tenga, se deben describir los costos en que se incurrió en los proyectos anteriores por causa de no utilizar los procesos de dirección de proyectos. Una opción alternativa es explicarle que la dirección de proyectos y sus costos asociados son las razones del éxito y del desempeño anterior de la compañía. Las actividades de dirección de proyectos no son opcionales.

Los bloqueadores de la comunicación pueden ir desde una falta de sensibilidad cultural hasta las falencias a la hora de emitir mensajes concisos. Los bloqueadores causan fallas en la comunicación y derivan en desacuerdos y confusión. El resultado más importante de los bloqueadores de la comunicación y de la mala interpretación en su totalidad son los conflictos.

El nivel definido de derrame aceptable se documentaría en el plan de gestión de la calidad.
La política de calidad y los diagramas de control son componentes de un plan de gestión de la calidad.
La documentación de las auditorías de calidad se crea en el proceso Gestionar la Calidad, mientras se lleva a cabo el trabajo del proyecto. La cantidad de derrame aceptable se habría determinado en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad.

Aunque las cosas parecen sombrías, dado que el informe está basado en informaciones históricas, la pregunta no se refiere a un desarrollo nuevo. Es poco ético que el director del proyecto no admita su error o que culpe a alguien más por su error. Lo que por ética debería hacer es reconocer y asumir responsabilidad de su error.

Poner el pago en una cuenta en custodia o enterrar el costo lo esconde. Ignorar el pago no es una opción. Los directores de proyectos deben enfrentar potenciales situaciones poco éticas como la situación descrita. Este pago debe informarse al jefe del director del proyecto.

Insistir en que los miembros del equipo participen es forzarlos a hacer algo que es inaceptable en su cultura. Solicitar que los retiren del proyecto penaliza a los miembros del equipo por expresar sus preferencias culturales, lo cual no es una razón válida para retirarlos del equipo.
Excluirlos de todas las futuras actividades de formación de equipo no muestra respeto por su cultura y tendría un impacto negativo en el proyecto. Permitirles no jugar y discutir actividades alternativas para todo el equipo con las cuales se s.entirían más cómodos es lo mejor, ya que demuestra respeto por las diferencias culturales.

La conclusión de los paquetes de trabajo se lleva a cabo después de la planificación del proyecto. Dado que Validar el Alcance forma p arte de los procesos de monitoreo y control, eso no es lo que sigue. Identificar los Riesgos suena como una buena opción; sin embargo, identificar los estándares de calidad ocurre antes del proceso Identificar los Riesgos. Quizá leíste malla pregunta y supusiste que la planificación de la comunicación estaba completa; pero ten en cuenta que solamente dice que se han determinado los requisitos de las comunicacion es. La planificación de las comunicaciones todavía se debe completar, al igual que otros aspectos de la planificación. Identificar los estándares de calidad es la mejor opción de respuesta que se ofrece.

Como gerente del departamento, esta persona es un interesado clave y ejerce mucha influencia sobre los otros interesados de su departamento. El hecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá brindarle tranquilidad; de lo contrario, esta persona podría ejercer su influencia para desbaratar el proyecto.

El director de proyectos ha realizado el análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realizar recomendaciones para cumplir esos requisitos. La validación del alcance es una función de control que se relaciona con obtener de parte del cliente la aceptación de los entregables. El control integrado de cambios se relaciona con buscar los múltiples impactos de los cambios. La planificación del alcance crea un plan de gestión del alcance del proyecto.

Probablemente, este proyecto conllevará muchos aspectos con los que el director del proyecto no ha tenido experiencia. No es ético engañar abierta o indirectamente al patrocinador sobre sus calificaciones. Por otro lado, el director de proyectos podría tener tantas habilidades que beneficiarían al proyecto que su falta de experiencia con equipos globales tal vez no sea un problema importante. El director de proyectos debe asegurarse de que el patrocinador está al tanto de sus habilidades al igual que de las brechas en sus conocimientos, de manera que el patrocinador tenga la información correcta sobre la cual basar su decisión.

Con el pago del monto adicional de la factura de este mes, el comprador puede renunciar a su derecho de limitar los costos mensuales a $10.000. En el proyecto se asignaron $10.000 por mes para este vendedor¡ es posible que el comprador no tenga la capacidad de afrontar un pago mensual mayor. Tras prestar su acuerdo a los términos del contrato, el vendedor tiene la obligación contractual de no excederse de ese monto. La mejor forma de manejar esta situación es que el comprador le envíe
una notificación de incumplimiento del contrato al proveedor.

Préstale atención a las palabras de esta pregunta, "lo más probable que no haya hecho".
Acostúmbrate a encontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal que podrán ocasionar que las málinterpretes. También te encontrarás con preguntas sobre las cosas que nos olvidamos de hacer en el mundo real. Es posible que preguntes: "¿pero quién tiene todo ese tiempo para determinar si cada problema se resolvió en realidad?" Uno podría contestar: "¿pues quién tiene tiempo de no hacer esto?
¿Quién tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos veces?" Los pasos finales de la resolución de problemas incluyen implementar una decisión, revisarla y confirmar que la decisión haya resuelto el problema.

Si tuviste esta pregunta mal, vuélvela a leer. Necesitas auditar facturas en todos los tipos de contratos, entonces, ¿cómo eliges? Busca la respuesta que es mejor. En este caso, sería la opción que requiere el mayor esfuerzo. Un contrato por tiempo y materiales (TyM) debe utilizarse para contratos de corta duración y pocos dólares (recuerda que un contrato por tiempo y materiales [TyM] no cuenta con incentivos para terminar), por lo que no tiene un nivel alto de riesgo. Los contratos de precio fijo
(FP) y precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) no pueden ser los mejores, porque los riesgos para el comprador son limitados. El comprador solo pagará el precio del contrato. En un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF), el comprador paga todos los costos. El vendedor podría estar cargándole al comprador costos que no deberían ser asignados al comprador. Debido al tamaño y monto en dólares de este tipo de contratos y porque los riesgos para el comprador son grandes, un contrato de costo más honorarios fijos ( CPFF) necesita la mayor auditoría. En este caso, no querrías usar un contrato de costo más honorarios fijos ( CPFF).

La opción de que el director del proyecto tenga más cuidado con los costos podría engañarte a seleccionarla en caso de que no estés seguro de la respuesta real. No hay ninguna indicación de que los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. No hay razón para creer que las revisiones del desempeño tendrán como consecuencia más ajustes. El director del proyecto debe utilizar siempre el buen juicio, pero como ningún elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto a variaciones, esta no puede ser la mejor opción. Ante esta situación, el director del proyecto está mejorando las excelentes condiciones de trabajo existentes al comprar nuevas sillas y mejorar el nombre del puesto de los miembros del equipo. De acuerdo con la teoría de Herzberg, arreglar las malas condiciones de trabajo ayudará a motivar al equipo, pero mejorar las buenas no mejorará la motivación. El director del proyecto necesita enfocarse en los agentes de motivación y no en los
factores de higiene.

Ni los incrementos en el costo ni las disputas contractuales para los pagos tienen necesariamente por qué interferir con el cronograma. Si una reunión de revisión posterior a la implementación se retrasa, puede que no interfiera con el cronograma del proyecto. Los retrasos en la obtención de las aprobaciones necesarias es la única opción que siempre causa un retraso en los
tiempos y, por lo tanto, tiene la mayor probabilidad de amenazar el cronograma del proyecto.

La redacción de esta pregunta puede ser un poco confusa. La validación del alcance involucra encontrarse con el cliente para obtener la aceptación formal y, por lo tanto, no puede ser la mejor opción. La reserva se menciona en la situación, pero el uso de reservas no es la inquietud principal. El director del proyecto está trabajando para hacer más probable que ocurra un impacto
positivo en el proyecto. Por lo tanto, está trabajando con una oportunidad. Esto puede incluir analizar si resulta apropiado utilizar las reservas de gestión para cubrir el costo de explotar la oportunidad.

Si conoces los umbrales de riesgos de los interesados podrás determinar de qué manera reaccionarán ante diferentes situaciones y eventos de riesgo. Puedes utilizar esta información para ayudar a asignar los niveles de riesgo de cada paquete de trabajo o actividad según su probabilidad e impacto.

Por definición, los interesados pueden impactar el proyecto o recibir impactos de él. El director del proyecto no puede elegir a quién ha de reconocerse como interesado. Si bien es posible que esta persona en particular resulte difícil en su trato, el director del proyecto no puede evitarla porque tiene intereses en juego en el proyecto. El director del proyecto puede decirle que no, pero
esto no soluciona la causa raíz del problema. Puede que haya buenas ideas dentro de esas solicitudes de cambios.
La única opción que enfrenta el problema es hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible. Los cambios generalmente surgen por la falta de aportes de opinión al comienzo del proyecto. Si el director del proyecto desde el principio comienza una comunicación efectiva con este interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran durante el proceso de planificación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto.

Solo se procede al escalamiento de un riesgo si queda fuera del alcance del proyecto o si excede la autoridad del director del proyecto, lo que no es el caso en esta situación. Aceptar el riesgo significa no hacer nada (si ocurre, ocurre, o se crean los planes de contingencia). Evitar el riesgo significa que cambiamos la manera en que vamos a ejecutar el proyecto de tal manera que el riesgo ya no sea un factor. Una transferencia consiste en trasladar el riesgo a otra de las partes. Muchas personas creen que contratar un seguro es una manera de reducir el impacto. Sin embargo, contratar un seguro transfiere el riesgo a otra de las partes.

Siempre hay buenas ideas (cambios) que pueden agregar beneficios al proyecto, independientemente del tipo de contrato. Aunque las especificaciones detalladas pueden reducir la necesidad de cambios, no eliminan todas las causas. Los contratos deben incluir procedimientos para adaptarse a los cambios.

Cambiar los estándares de calidad o manifestar que el concreto "cumple con nuestras necesidades de calidad" sería poco ético. Asegurarte de que el concreto restante cumple con los estándares de calidad existentes afronta el problema a través de la técnica de retiro, por lo tanto, no es la mejor solución. La única opción posible es informar que el nivel de calidad es inferior. Esa opción requeriría que los expertos de calidad y otros encuentren una solución

En un ambiente justo a tiempo, las provisiones son entregadas cuando las necesitas y no antes. Por lo tanto tienes un inventario pequeño o nulo.

Como director de proyectos, quieres desarrollar una buena relación durante las negociaciones que dure a lo largo del proyecto. El objetivo de las negociaciones no es obtener el máximo provecho del otro lado (ganar-perder), ya que tales acciones no crearán una buena relación.
Eso no significa, sin embargo, que el comprador sacrifique lo más conveniente para la organización.

Emitir el entregable con el defecto no protege los mejores intereses del cliente.
Simplemente anotar el incidente en las lecciones aprendidas no resuelve el problema. Informarle al cliente que el entregable se retrasará provocará una violación del contrato. A pesar de que el entregable cumple con los requisitos del contrato, es mejor poner al cliente al tanto del problema de manera que pueda encontrarse una opción que no cause daño.

Aquí tenemos una situación en la cual las cuatro opciones podrían llevarse a cabo, pero una de las respuestas es la mejor. Preguntarle al patrocinador si la información se podría enviar en un informe no resuelve la causa raíz del problema descrito. Informarle al miembro del equipo del valor de la comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del equipo. Un ejercicio de formación de equipo requeriría de planificación, por lo que no podría hacerse de inmediato. Recuerda: es posible que el patrocinador asista a la siguiente reunión y que al menos un miembro no asista debido a problemas pasados. Lo mejor sería establecer nuevas reglas básicas para dirigir el comportamiento y luego planificar un ejercicio de formación de equipo.

Trabajar bajo estas reglas sería una clara violación del derecho fundamental a un trato no discriminatorio. Deberías recomendar que tu compañía no abra una planta en ese lugar.

Esta pregunta se refiere a los niveles de influencia. El nivel de influencia de cada interesado puede basarse en el estado dentro de la organización, la antigüedad y otros factores. El nivel de influencia de cada interesado debe identificarse y gestionarse durante todo el proyecto.

Centrarse en los incidentes más críticos para mejorar la calidad se relaciona con los histogramas. Estimular el pensamiento y analizar la causa de los problemas de calidad se vinculan con los diagramas de causa y efecto. Solo determinar si un proceso está funcionando dentro de las métricas establecidas se relaciona con los diagramas de control.

Los interesados se pueden identificar a lo largo del proyecto. Sin embargo, entre más temprano se identifique a los interesados, mejor para el proyecto. Si se toman en cuenta todas las necesidades y requisitos de los interesados antes de que los planes se finalicen y el trabajo del proyecto comience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuando resultarán más costosos.

Identificar a todos los interesados, determinar sus necesidades y gestionar sus expectativas son todos parte de una buena gestión de los interesados. Aportarles valor agregado a los interesados (incluidos extras que no se documentan en los requisitos) se conoce como "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). Esto no constituye una forma efectiva de gestión de los interesados o de gestión de la calidad.

El diseño de experimentos se realiza durante la planificación de la calidad y se vale de la experimentación para determinar estadísticamente cuáles son las variables que mejorarán la calidad.
Le permite al director del proyecto enfocar la atención en los factores más importantes. El diseño de experimentos también se usa en Gestionar la Calidad para ayudar a reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para descubrir las condiciones óptimas en las que se ha de producir un entregable de calidad.

Aquí aplica la regla de siete. Si tienes siete puntos de datos alineados en el mismo lado de la media, estadísticamente la media ha cambiado, lo que requiere la corrección del problema

Las entrevistas se usan en Planificar la Gestión de la Calidad para identificar los estándares, procesos y métricas existentes, o bien para crear nuevos. En Planificar la Gestión de la Calidad también se usa un modelo de datos lógicos. Tiene como finalidad ayudar al equipo a comprender los requisitos y a definir el proceso adecuado de gestión de la calidad. Las hojas de chequeo se utilizan en Controlar la Calidad para dar seguimiento a los datos tales como el tipo y la frecuencia de los problemas de
calidad que se revelan durante las inspecciones. En Gestionar la Calidad se emplean los diagramas de causa y efecto para confirmar si las políticas, los procedimientos y métricas son adecuados para producir el nivel requerido de calidad en los entregables del proyecto. Los diagramas de causa y efecto pueden usarse en Controlar la Calidad para revelar la causa raíz de una variación en la calidad de los entregables.

Lo mejor que puedes hacer es ver los dos términos utilizados aquí (evaluaciones del desempeño del proyecto y evaluaciones del desempeño del equipo) y hacer una revisión mental de lo que cada una significa antes de considerar las opciones. Las evaluaciones del desempeño del equipo evalúan la efectividad del equipo del proyecto en su totalidad. Las evaluaciones del desempeño del proyecto analizan la manera en que cada miembro del equipo se está desempeñando en el proyecto.

Los directores de proyectos pueden llegar a dedicarle el 90 por ciento de su tiempo a comunicarse¡ por ello la opción correcta debe ser la comunicación.

Todo lo que hacemos es más formal dentro de un ambiente de adquisiciones que en otras actividades del proyecto. Por lo tanto, la comunicación formal escrita se necesita cuando el cliente solicita un trabajo que no está cubierto en virtud del contrato.

La transferencia es una estrategia de respuesta a los riesgos. Las estrategias de respuesta a los riesgos se determinan en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

En general es mejor hacer el trabajo uno mismo si utilizar una compañía externa significa que le cedes el control o la propiedad de datos exclusivos a la otra compañía.

El director del proyecto debe asistir a la conferencia de oferentes, a pesar de que es posible que el gerente de adquisiciones la dirija. ¿Seleccionaste negociar el alcance? Losa vendedores pueden formular preguntas sobre el alcance durante la conferencia, pero las negociaciones tienen lugar después de la conferencia de oferentes, cuando el comprador selecciona a uno o más vendedores con lo que habrá de negociar. Permitir una amplia oportunidad a todos los posibles vendedores de hacer preguntas es uno de los tantos desafíos de una conferencia de oferentes. Quizá no quieran hacer preguntas mientras sus competidores están presentes.

De las opciones enumeradas, el registro de los interesados es una entrada a Recopilar Requisitos, Planificar la Gestión de la Calidad, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Planificar la Gestión de los Riesgos e Identificar los Riesgos. Asegúrate de comprender por qué es importante cada uno de estos procesos.

Se podría llevar a cabo una revisión de las propuestas de costo, pero si prestamos atención a la situación que presenta la pregunta nos damos cuenta de que no se trata de un asunto urgente. Examinar las reservas del presupuesto también podría llevarse a cabo, pero solo una vez que se haya terminado con la planificación de las respuestas a los riesgos. Es muy importante completar siempre cuidadosamente un acta de constitución del proyecto, pero en la situación de la pregunta
existen otros asuntos que necesitan una atención más detallada. Dado que nunca se ha llevado a cabo con anterioridad un proyecto como este y dado que habrá un desembolso de costo alto, lo mejor sería que el director del proyecto invirtiese más tiempo en la gestión de los riesgos. La identificación de los riesgos es la respuesta más proactiva y es la que tendrá el mayor impacto positivo en el proyecto.

Esta pregunta vincula situaciones del mundo real con tipos de riesgo. ¿Te diste cuenta de que todo el primer párrafo es irrelevante? En base a lo que dice la pregunta, no se puede retirar el trabajo para evitarlo y tampoco se puede asegurar ni subcontratarlo para transferir el riesgo. Por ello, la aceptación queda como la única opción correcta.

Esta información se encuentra en el plan de gestión de las comunicaciones