Oliver F. Lehmann

1. Durante la planificación de los recursos, usted identificó que los miembros del equipo no están suficientemente cualificados para sus tareas. ¿Cuál sería una solución apropiada para este problema?

Reducir el nivel de esfuerzo

Desarrollar un plan de entrenamiento

Planificar auditorías de calidad

Planificar inspecciones de calidad

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 319 (“training”).

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 319 (“training”).

2. Algunos colegas le dijeron que están planificando, ejecutando, monitoreando y controlando un proyecto usando hitos con duraciones entre 1 y 4 semanas. ¿Qué piensa usted?

El enfoque es erróneo. Un hito es un punto significativo con duración cero para destacar logros.

Es un buen enfoque si los hitos son usados exclusivamente para las revisiones entre fases del proyecto.

Es un buen enfoque porque ahorra en la medición del progreso de las actividades y los paquetes de trabajo.

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 186.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 186.

3. Usted está saliendo de una reunión en la que ha sido designado como director de un proyecto que construirá una subestación que es parte de un sistema de distribución mayor de energía eléctrica. La decisión de ejecutar el proyecto ha sido tomada antes de su designación y sin su participación. Algunas decisiones básicas sobre los entregables, sobre la dotación de personal, sobre el presupuesto y sobre la fecha de finalización también han sido ya tomadas. ¿Qué debería hacer en primer lugar?

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

4. Recientemente, usted asignó actividades a los miembros de la plantilla, estimó trabajos y programó su proyecto. A continuación, creó el siguiente histograma de recursos para su plantilla: ¿Qué le dice este diagrama?

Probablemente, el proyecto no finalizará en la fecha planificada.

Usted podrá finalizar el proyecto con adelanto reasignando trabajo.

Usted debería evitar diagramar la lógica de la red para la planificación.

Usted se meterá en problemas con relaciones duales de reporte.

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 719.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 719.

5. Una petición, demanda o cláusula de un socio contractual para la consideración, compensación o pago bajo un contrato legalmente vinculante, tal como un cambio disputado, es habitualmente conocido como un/una ____.

Reclamación

Juicio

Refinamiento

Auditoría

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 498.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 498.

6. Usted ha reunido mucho conocimiento sobre dirección de proyectos durante su carrera profesional. ¿Cuál sería un uso apropiado de esto?

Comparta su conocimiento con la comunidad profesional en forma de libros, artículos, lecturas, seminarios, etc.

Hay mejores directores de proyectos en el mundo. Ellos son los que deberían ayudar a desarrollar la comunidad profesional.

Su trabajo es dirigir proyectos para sus clientes. Usted no debería preocuparse de otros directores de proyecto

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMP Handbook, pages 27-29, chapter: Professional Development Units (PDUs), categories 2-5 (pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx).

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMP Handbook, pages 27-29, chapter: Professional Development Units (PDUs), categories 2-5 (pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx).

7. Para un proyecto, se han obtenido los siguientes datos de valor ganado: AC: $ 4,000,000 CV: $ -500,000 SPI: 1.12 BaC: $ 9,650,000 ¿ Cuál es el valor ganado del proyecto?

$3,000,000

$3,500,000

$4,480,000

$5,650,000

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 267.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 267.

8. Durante la ejecución de un proyecto que construye un puente en una carretera principal, su equipo encontró un fallo importante en los planos técnicos. Para este caso concreto, deben encontrar e implementar una solución alternativa que evite retrasos y mitigar problemas técnicos. ¿Qué es lo siguiente que debería hacer?

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

9. ¿Cuál de éstos es un documento desarrollado a través de los procesos de la gestión de los riesgos, comenzando en la identificación de los riesgos, pasando por la planificación e implementación de respuesta a los riesgos y el monitoreo de riesgos?

Lista de disparadores de riesgo

Registro de riesgos

Mitigación de riesgos

Árbol de decisión

Planificación Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 417.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 417.

10. Un acta de constitución es un documento que …

…describe el alcance del proyecto y el alcance del producto a nivel de detalle.

…autoriza el proyecto y la utilización de los recursos de la organización para alcanzar los requisitos del proyecto.

…desglosa el alcance del proyecto en varios pasos para describir el proyecto a nivel de paquete de trabajo.

…describe todas las actividades necesarias para crear los entregables del proyecto.

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

11. ¿Qué es típico en la gestión de la ruta crítica del proyecto?

Análisis hacia adelante y hacia atrás.

Actividades level-of-effort

Gestión de protocolos de seguridad

Gestión de sobrecarga de recursos

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 210-211.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 210-211.

12. El trabajo de su proyecto está en general finalizado y usted quiere comenzar un sólido proceso de cierre del proyecto. ¿Qué debe lograrse antes de iniciar este proceso?

Los entregables del proyecto deben haber sido aceptados

Los activos de los procesos de la organización deben haber sido actualizados

La transición del producto, servicio o resultado final deben haber sido finalizada.

Las lecciones aprendidas deben haber sido organizadas en una base de datos.

Cierre Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 121.

Explanation

Cierre Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 121.

13. ¿Cuál es el propósito del Acta de Constitución del Proyecto?

Documentar cómo el proyecto será planificado, ejecutado, monitoreado/controlado y cerrado.

Alinear el proyecto que va a ser planificado, ejecutado y monitoreado/controlado con el trabajo en curso de la organización.

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 75.

14. Los miembros de su equipo de proyecto han sido asignados a su proyecto con niveles de disponibilidad general del 50%. Ayer, los miembros de su equipo le reportaron que se produjeron variaciones significativas durante la ejecución del proyecto. Usted ha comprobado que los miembros de su equipo han estado empleando menos del 50% en su proyecto. Su cronograma se va a ver fuertemente retrasado y los plazos están en peligro. ¿Qué debería hacer?

Hablar con su patrocinador e intentar conseguir más recursos en condiciones similares a los actuales.

Hablar con los gerentes funcionales. Negociar asignaciones claras y por escrito con prioridades fiables de programación.

Ignorar las dificultades, ajustar su cronograma y negociar nuevos plazos de acuerdo con un progreso más lento.

Centrarse en los costes internos. Asegurarse de que su proyecto no está siendo cargado en proporción con el trabajo real.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 47.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 47.

15. Un diccionario de la EDT es un documento que…

… describe términos técnicos usados para la gestión del alcance.

… describe los detalles de cada componente en la EDT.

… traduce los términos esenciales de la EDT para equipos de proyectos globales

… ayuda a traducir requisitos funcionales en requisitos técnicos

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 162.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 162.

16. La intensificación describe una técnica para acelerar un proyecto mediante …

…la reasignación de los recursos actuales o la asignación de recursos adicionales al proyecto.

…el solapamiento de actividades que fueron planificadas originariamente para ser realizadas en secuencia.

…la reducción del número de características del producto para reducir el trabajo de desarrollo.

…la reducción las estimaciones de duración de las actividades para incrementar la presión aplicada al equipo.

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 703.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 703.

17. Cuando identifica la base de las necesidades de negocio de un proyecto, puede considerar todo lo siguiente, excepto ____

Mantenimiento regular de la planta

Demandas del mercado

Avances tecnológicos

Requisitos legales

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 31-32.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 31-32.

18. El uso de recursos escasos debe decidirse con los gerentes funcionales antes de que produzcan retrasos en su proyecto. ¿Cuál es probablemente su principal habilidad en este momento?

Planificación

Negociación

Facilitación

Documentación

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 61.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 61.

19. ¿Cuál es el mayor beneficio de una revisión de 360 grados?

La persona revisada considerará el proceso de evaluación como justo y útil para su desarrollo.

Las evaluaciones desde diferentes perspectivas no permiten que queden personas sin atender.

Los directores serán evaluados por sus subordinados reforzando así un estilo más participativo.

Se puede usar un cuestionario simple para reunir los datos de los revisores.

Cierre Respuesta: 1 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 66.

Explanation

Cierre Respuesta: 1 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 66.

20. ¿Cuál de las siguientes no es comúnmente una barrera para la formación de equipos de proyecto?

Diferentes perpectivas, prioridades e intereses.

Conflictos de roles.

Compromiso excesivo de los miembros del equipo.

Inciertos objetivos y salidas del proyecto

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 154.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 154.

21. ¿Qué concepto relacionado con la localización de los miembros del equipo puede ayudarles a aumentar su desempeño como equipo?

Co ubicación

Dispersión transversal funcional

E-equipos virtuales

Dispersión global del equipo

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 340.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 340.

22. Un proyecto fue evaluado y se encontraron los siguientes datos de valor ganado: PV: $750.000 EV: $750.000 AC: $900.000 ¿ Cuál es la "tasa de combustión" del proyecto?

1.20

1.10

1.00

0.83

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 512 ff.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 512 ff.

23. Cuando se utilizan gráficos de control, los valores atípicos son…

…medidas singulares fuera del rango entre los límites de control superior e inferior.

…un resultado típico de una extraña causa aleatoria que es difícil de replicar y verificar.

…resultados insignificantes, a menudo errores de medida, cuyas causas no deberían ser investigadas

…mediciones inconsistentes con una secuencia de 7 resultados por encima o por debajo de la media.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 70.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 70.

24. Usted es el director de un proyecto para el desarrollo de un nuevo tipo de planta de energía. Su proyecto está consiguiendo rápidos progresos y se está acercando al día de la aceptación del producto. ¿Qué técnica será más importante para la aceptación del producto?

Inspección

Auditoría de calidad

Análisis de impacto

Revisión del equipo

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 303.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 303.

25. Usted asumió la asignación a un proyecto. El acta de constitución del proyecto ha sido desarrollada. ¿Cuál sería un próximo paso aceptable para usted?

Desarrollar el registro de riesgos.

Desarrollar el cronograma de hitos del proyecto.

Desarrollar los planes de gestión.

Conseguir la aprobación del plan para la dirección del proyecto.

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 82.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 82.

26. Respeto …

…es el deber de mostrar una alta consideración de uno mismo, de los demas y de los recursos confiados.

…es una limitación de la confianza y la excelencia en el desempeño a través de la cooperación.

…es aceptar un nivel de información que puede conducir a conductas irrespetuosas

…está limitado por respeto a los derechos de propiedad física e intelectual de otros.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 3 (https://www.pmi.org/about/ethics/code).

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 3 (https://www.pmi.org/about/ethics/code).

27. El plan de gestión de las comunicaciones es un documento que incluye descripciones de…

Informes de desempeño al nivel del proyecto

Informes de situación al nivel de las actividades

Requisitos de comunicación de los interesados

Resultados del análisis de beneficios del proyecto

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 377.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 377.

28. ¿Cuál no es una razón para que las compañías organicen las lecciones aprendidas?

Las bases de datos de lecciones aprendidas son un elemento esencial de los activos de los procesos de la organización.

Las lecciones aprendidas deberían enfocarse en la identificación de los responsables de los errores y los fallos.

Las sesiones de lecciones aprendidas deberían aportar recomendaciones para mejorar desempeños futuros de los proyectos.

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

29. Durante la ejecución de un proyecto que construye un complejo sistema de defensa, su equipo ha entrado en crisis. Las metas y objetivos del proyecto han sido retadores desde el comienzo, pero ahora usted ha descubierto que los miembros de su equipo se han vuelto cada vez menos conscientes de ellos. Mientras se mantenían ocupados resolviendo problemas de detalle, a menudo han fallado en la comprensión de los requisitos generales. Por tanto, desarrollan soluciones que resuelven asuntos en su área limitada de responsabilidad mientras que causan nuevos problemas en las interfaces con otros componentes del sistema. Mientras tanto, los miembros del equipo muestran signos de una frustración creciente y el tiempo corre. ¿Cómo puede ayudar a su equipo en esta situación?

Los problemas de esta dimensión tienen su origen en incompatibilidades personales fundamentales entre los miembros del equipo. Usted debería reemplazarlos.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: The Human Aspects of Project Management: Managing the Project Team by Vijay K. Verma, Volume Three, page 70.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: The Human Aspects of Project Management: Managing the Project Team by Vijay K. Verma, Volume Three, page 70.

30. Usted ha sido designado como director de un nuevo proyecto bajo contrato. El patrocinador del proyecto le dio el contrato firmado por el cliente y un enunciado del trabajo. Le pidió continuar con el inicio. ¿Qué documento debería usted desarrollar a continuación?

Plan para la dirección del proyecto

Cronograma de hitos

Acta de constitución del proyecto

Enunciado del alcance

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 75.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 75.

31. La comprensión de las diferencias y similitudes culturales son especialmente importantes para…

…equipos distribuidos globalmente, multi-culturales y virtuales

…equipos homogéneos culturalmente y co-ubicados.

…subequipos de proyecto y células de trabajo

…equipos bajo una alta presión de presupuesto y cronograma.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 68

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 68

32. ¿Cuál es un marco de categorías adecuado para las listas de ideas rápidas?

SCOPE

VUCA

FRESH

SOFTEN

Planificación Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 416.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 416.

33. En muchas jurisdicciones, ¿cuál de las siguientes opciones supone una orden legalmente exigible como una cláusula de un contrato?

Invitación para participar, oferta, orden de compra

Consulta, oferta, petición

Oferta, aceptación

MoU, LoI, acuerdo final

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 661ff.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 661ff.

34. ¿Qué debería tener en cuenta un gerente antes de mantener una entrevista de evaluación de desempeño con un miembro del equipo de proyecto?

Qué falacias de la gestión son más fácilmente delegables a un trabajador.

Cómo pueden evitarse las discusiones sobre el estilo de liderazgo del gerente.

Si el empleado ha dispuesto de las instrucciones y de las herramientas de trabajo suficientes.

Cómo pueden evitarse las disputas relacionadas con el desempeño insatisfactorio.

Seguimiento y control Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 142, 310; Successful Interviewing by Diane Arthur, page 154.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 142, 310; Successful Interviewing by Diane Arthur, page 154.

35. Usted está en el proceso de contactar con vendedores para obtener ofertas y propuestas. Usted descubrió que le puede consumir mucho tiempo asegurarse de que los vendedores consiguen una misma comprensión clara del proceso de compra y de las necesidades de su proyecto. ¿Qué técnica puede ayudarle a ahorrar tiempo?

Conferencias de oferentes

Lista de vendedores cualificados

Reuniones cara a cara

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 487.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 487.

36. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa en relación con los cambios constructivos?

Los cambios en los proyectos bajo contrato son llamados “cambios constructivos” si aportan beneficios para ambas partes.

Los cambios constructivos son una frecuente causa de disputas y reclamaciones de una parte del contrato contra la otra.

Los cambios críticos deben ser meticulosamente documentados para evitar interpretarlos como cambios constructivos.

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 498.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 498.

37. Usted va a asumir un nuevo proyecto como director de proyectos en una enpresa desconocida para usted. ¿Qué debería investigar durante el proceso de lanzamiento?

Factores ambientales de la empresa

Plan para la dirección del proyecto

Registro de riesgos del proyecto

Informes de desempeño del equipo

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 38.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 38.

38. El análisis post mortem tras la fecha de finalización planificada de un proyecto muestra un CPI de 0,8 y un SPI de 1,25. ¿Cuál sería una explicación plausible de esto?

El proyecto finalizó antes de tiempo. En ese momento, estaba por encima de presupuesto y adelantado en cronograma.

El proyecto ha producido entregables adicionales que no fueron pedidos originariamente.

El proyecto, evidentemente, ha terminado por debajo de presupuesto y retrasado en cronograma.

El proyecto, evidentemente, ha terminado por encima de presupuesto y adelantado en cronograma.

Cierre Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 263 (a successfully finished project has an SPI of 1).

Explanation

Cierre Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 263 (a successfully finished project has an SPI of 1).

39. Un proyecto ha sufrido un importante cambio de alcance, lo que incrementó los costos y los niveles de trabajo. ¿Qué significa esto para los datos de valor ganado?

Dado que, normalmente, las líneas base no son actualizadas, el proyecto debe exceder su presupuesto en adelante.

Hay varias razones para cambiar una línea base, pero no los cambios en el alcance. El proyecto excederá su presupuesto.

El análisis de valor ganado se hace inútil tras un cambio de alcance; la técnica no debería volver a usarse.

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 112.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 112.

40. Una diferencia entre un enunciado del trabajo y un enunciado del alcance es:

El enunciado del alcance del proyecto es desarrollado en muchos proyectos antes de que se redacte el enunciado del trabajo.

Un enunciado del alcance del proyecto puede convertirse en un documento contractual; un enunciado del trabajo no puede.

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 154, 477.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 154, 477.

41. Un punto de gestión en una estructura de desglose de trabajo (EDT) utilizado para consolidar y procesar los datos del paquete de trabajo y avanzar los resultados al director de proyectos, se denomina:

Cuenta de control

Gráfico de cuentas

Límite de control

Límite de cuenta

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 160.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 160.

42. ¿Cómo se mantiene en contacto el equipo de dirección del proyecto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto?

Por la observación y la comunicación

Utilizando las preguntas acertadas durante las reuniones de equipo

A través de evaluaciones de terceros

A través de los gerentes funcionales de los equipos de proyecto

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 349.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 349.

43. Su gerencia está aplicando la solución del 10 por ciento: le ha pedido que reduzca un 10% el presupuesto del proyecto que está usted iniciando. ¿Que provocará esto probablemente en su proyecto?

Si se reduce el presupuesto en un 10%, el proyecto tendrá una degradación proporcional de la calidad de un 10%

Una reducción del 10% del presupuesto conllevará una pérdida de desempeño mucho menor que la reducción en costos.

Muchos proyectos tienen “relleno” en sus estimaciones y la reducción presupuestaria forzará la salida de estos rellenos del proyecto.

Inicio Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 575.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 575.

44. Durante la inspección del código en un proyecto importante de desarrollo de software, un equipo de dirección del proyecto identificó frecuentes ocurrencias de errores graves de programación. Estos errores están dispersos en todo el código y ocurren sin un patrón conocido. ¿Qué herramienta es mejor para ayudar al equipo a identificar áreas de concentración de errores que permita desarrollar una estrategia priorizada de respuesta?

Hojas de verificación

Diagrama de influencia

Árbol de decisión

Diagrama de programación del proceso de decisión

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 302.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 302.

45. El término "línea base" se utiliza en las disciplinas de dirección de proyectos y gestión de la configuración. ¿Cuál de estas afirmaciones no es cierta?

Las líneas base en los sistemas de configuración a menudo son también llamadas “deltas”.

En gestión de la configuración, las líneas base se utilizan para el control de cambios.

Las líneas base en la dirección de proyectos se utilizan para medir el desempeño.

En dirección de proyectos, las líneas base evalúan variaciones y tendencias.

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 83, 117-119.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 83, 117-119.

46. Los proyectos pueden ser iniciados por todos los siguientes, excepto ____.

El equipo de proyecto

Un patrocinador

Una PMO

Un comité de revisión de porfolio

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 77.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 77.

47. Como director de proyectos usted puede asignar a uno de los dos miembros del equipo a una tarea muy codiciada. Los dos son igualmente capaces, pero uno de ellos es miembro de su grupo. Con el otro, usted tiene cierta distancia. ¿Cómo debería usted comportarse?

Usted revela la situación a los interesados y solicita una decisión conjunta.

Usted elige a la persona que no pertenece a su grupo para evitar malentendidos.

Elige a la persona de su grupo. La relación de confianza beneficiará al proyecto.

Delega la decisión a un tercer miembro del equipo para evitar el conflicto.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 4 (www.https://www.pmi.org/about/ethics/code).

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 4 (www.https://www.pmi.org/about/ethics/code).

48. Usted necesita un lote de válvulas idénticas que han de ser fabricadas a medida para un proyecto que construirá una planta de procesado de alimentos. Hay un riesgo de deterioro de los víveres durante el proceso; en consecuencia, usted identificó requisitos sobre la calidad de los materiales con los que se fabricarán las válvulas, lo que provocará una producción muy costosa. Desafortunadamente, para poder probar las válvulas contra estos requisitos, éstas deben ser destruídas. Y usted no tiene experiencia con los proveedores. ¿Qué debería hacer?

Hacer 0% de inspecciones. Usted debe confiar en que los proveedores seleccionados utilizarán los materiales de acuerdo con sus especificaciones.

Realizar una inspección del 100% de la entrega según sus premisas, después pedir otro lote de 100 válvulas.

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 721.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 721.

49. El concepto _________ significa que los cambios relacionados con un objetivo -alcance, tiempo o costos- afectará, al menos, a alguno de los otros.

Estimación por tres valores

Triple restricción

Tres hombres sabios

Teoría de las tres necesidades

Ejecución Respuesta: 2 Reference: The Triple Constraints in Project Management by Michael S. Dobson.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: The Triple Constraints in Project Management by Michael S. Dobson.

50. Usted es director de un proyecto estratégico con un valor multi-millonario de dólares, asignado por una compañía que cotiza en la bolsa de US. Análisis de valor ganado recientes tras el 25% de completitud le muestran que el proyecto tiene un CPI de 0,76. ¿Qué debería hacer ahora?

Usted debería informar inmediatamente a su gerencia, que debería evaluar si este CPI constituye un asunto de materia financiera.

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Earned Value Project Management by Quentin W. Fleming and Joel M. Koppelman, Fourth Edition, page 152.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Earned Value Project Management by Quentin W. Fleming and Joel M. Koppelman, Fourth Edition, page 152.

51. La organización para la que usted está dirigiendo un proyecto de infraestructura TI le ha informado que han contratado un coach "agile" que está ahora disponible para ayudar en varios proyectos, incluyendo los suyos. En una reunión en la que os conocéis, el coach sugiere introducir retrospectivas regulares del proyecto. Usted piensa a qué debe estar refiriéndose esta persona. ¿Cuál sería la mejor respuesta?

Reuniones con usuarios avanzados del software de la compañía con el objetivo de definir posibles tareas de nuevos desarrollos

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 224

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 224

52. Usted está ejecutando un proyecto importante con cuatro subproyectos. Los directores de estos subproyectos han desarrollado planes de gestión de riesgos, han identificado muchos riesgos, los han analizado y han planificado la respuesta. Han pasado dos meses. ¿Qué no debería hacer ahora?

Asegurarse de que gestionan todos los riegos para ahorrarle controlar los riesgos en su proyecto.

Asegurarse de que los directores de los subproyectos persiguen los riesgos identificados y la lista de observación.

Asegurarse de que los directores de los subproyectos monitorean las condiciones de materialización para los planes de contingencia.

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 397.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 397.

53. Según Geert Hofstede's , las dimensiones culturales del individualismo se refieren a…

…el grado de relaciones de dependencia entre los individuos.

…la importancia de la persona versus la del grupo.

…la identificación con el rol de género de cada individuo.

…la tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre en el puesto de trabajo.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: The Human Aspects of Project Management: Managing the Project Team by Vijay K. Verma, Volume Three, page 94.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: The Human Aspects of Project Management: Managing the Project Team by Vijay K. Verma, Volume Three, page 94.

54. Usted ha sido designado como director de un proyecto interno. Durante la planificación y la presupuestación de los costos usted descubre que hay temporadas de picos de costos y temporadas con costes realmente bajos. ¿Qué podría significar esto para el proyecto?

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 253 (7.3.2.5).

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 253 (7.3.2.5).

55. Usted está planificando la gestión de la calidad para su proyecto. ¿Cómo puede ayudarle un diagrama de flujo de procesos?

Puede ayudar a identificar valores atípicos

Puede ayudar a entender el COQ en un proceso.

Puede ayudar a destacar personal responsable.

Puede ayudar a reaccionar más tarde.

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 323.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 323.

56. Como líder, ¿con qué relacionaría usted una conducta ética?

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Leadership Skills for Managers, Fourth Edition by Charles M. Cadwell, page 11.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Leadership Skills for Managers, Fourth Edition by Charles M. Cadwell, page 11.

57. ¿Qué técnica se ha aplicado para desarrollar el siguiente diagrama?

Árbol de decisión

Matriz P/I

Evaluación estratégica

Estructura de desglose de riesgos

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 435. N.B.: Diagram created with Insight Tree by Visionary Tools

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 435. N.B.: Diagram created with Insight Tree by Visionary Tools

58. Como director de proyectos, usted decidió organizar una reunión de equipo con algunos interesados para identificar y analizar las lecciones aprendidas del control de la calidad. ¿Qué debería hacer con ellas?

Documentarlas e incluirlas en la base de datos histórica para el proyecto y para la organización ejecutante.

Discutirlas con la gerencia y asegurarse de que se permanecen confidenciales.

Publicarlas en las noticias corporativas.

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

59. Mientras usted aplicaba en su proyecto los procesos de gestión de las adquisiciones usted identificó la necesidad de conseguir una comprensión más objetiva de las capacidades de los vendedores para ordenar las propuestas y desarrollar una ronda de negociación. ¿Qué técnica puede ayudarle mejor a evitar ser parcial y tomar decisiones subjetivas?

Conferencia de oferentes

Sistema de ponderación

Contratos verbales

Carta de intenciones

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 669

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 669

60. El ________ es un documento que describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante.

Plan de aseguramiento de la calidad

Plan de gestión de la calidad

Compromiso de calidad

Auditoría de calidad

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 286.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 286.

61. El representante de ventas de su empresa le ha contactado recientemente. Usted hizo algunas estimaciones de costes directos para una oferta de un contrato de precio fijo. De acuerdo con las políticas de la compañía, los costes indirectos (gastos generales) son calculados como un porcentaje de los costes directos y la suma de ambos tipos de coste provocan que el precio sea excesivamente alto. ¿Cómo no debería reaccionar?

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 240, 245-246.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 240, 245-246.

62. El modelo de liderazgo situacional definido por Paul Hersey y Ken Blanchard consiste en las fases ____.

Requisitos obligatorios, requsitos unidimensionales, requisitos atractivos

Contar, vender, participar, delegar

Estilo directo, estilo instrumental, estilo relaciona

Fase de adquisición, fase de aprendizaje, fase de desempeño, fase de agotamiento

Ejecución Respuesta: 2 References: The New Dynamic Project Management: Winning Through the Competitive Advantage by Deborah S. Kezsbom and Katherine A. Edward, 2nd Edition, pages 266-275.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 References: The New Dynamic Project Management: Winning Through the Competitive Advantage by Deborah S. Kezsbom and Katherine A. Edward, 2nd Edition, pages 266-275.

63. Un cliente del proyecto y un contratista acordaron auditorías de calidad regulares durante la ejecución por parte de un equipo de auditoría externo que está trabajando en una asignación para el cliente. ¿Qué debe preparar el contratista para las auditorías?

Resultados del trabajo

Medidas y resultados de las pruebas

Documentación de calidad

Correspondencia relacionada con el contrato

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 294-295.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 294-295.

64. ¿Qué no debería pensar cuando organiza los documentos como lecciones aprendidas?

Escribir lecciones aprendidas debería ser un ejercicio que aumentara su experiencia de aprendizaje. Asegúrese de entender lo que escribe.

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

Explanation

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

65. ¿Cuál no es un tipo de reunión de revisión de proyecto?

Reuniones de revisión de equipo

Reuniones de estado de proyecto

Reuniones de revisión con gerentes ejecutivos

Reuniones de revisión con clientes

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 212.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 212.

66. Usted está dirigiendo un proyecto que presenta un riesgo de dañar permanentemente o de mejorar considerablemente la reputación de la organización ejecutante en su base de clientes. Usted decide convocar una reunión con la gerencia de la organización para informarles de este asunto y discutir posibles acciones. ¿Qué estrategia de respuesta al riesgo está usted aplicando?

Aceptación activa

Transferir

Aceptación pasiva

Escalar

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 442, 444.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 442, 444.

67. ¿Qué permite seguir un gráfico de trabajo pendiente?

El trabajo pendiente de ser completado para el producto

El trabajo pendiente de ser completado en la pila de producto

El trabajo finalizado hasta ahora en la iteración

El trabajo idealmente completado de media en cada iteración

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 226.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 226.

68. Como director de proyectos en un proyecto de software que ya ha sido iniciado usted quiere evaluar los riesgos de alto nivel. ¿Qué debería hacer?

Identificar y analizar los eventos de riesgo utilizando las técnicas cualitativas y cuantitativas.

Desarrollar los planes de contingencia y reserva en previsión de que fallen los planes originales.

Discutir los riesgos documentados en el registro de riesgos con los interesados clave del proyecto.

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 75 and 405.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 75 and 405.

69. Usted ha programado una reunión de lanzamiento para anunciar el comienzo de su proyecto, presentar el plan y conseguir consenso sobre él. Otro punto será la exposición de cada rol de los miembros del equipo. Además, usted ha planificado algo de tiempo para el debate. Usted publicó la agenda de la reunión hace algunas semanas a todos los invitados. Poco antes de la reunión, usted recibe varias cancelaciones de los miembros del equipo que dicen no poder asistir. No obstante, ellos estarán disponibles cuando comience el proyecto.

La reunión de lanzamiento es secundaria. Usted se da por satisfecho si los miembros del equipo hacen su trabajo.

Usted debe insistir en que asistan a la reunión.

Si usted fuerza la presencia de los miembros del equipo éstos estarán distraídos por sus problemas actuales durante la reunión.

Probablemente, sea una buena idea programar la reunión para otro día en el que los miembros del equipo puedan asistir.

Planificación Respuesta: 2 Reference: Management JumpStart by Kim Heldman, page 78.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: Management JumpStart by Kim Heldman, page 78.

70. ¿Qué es falso respecto de los entregables?

Los entregables del proyecto deberían ser identificados, descritos y acordados tan pronto como sea posible en el proyecto.

Los entregables del proyecto pueden ser productos, capacidades de servicios u otra clase de resultados.

Una vez que los entregables del proyecto han sido identificados, su descripción no debería cambiar nunca.

El proceso de aceptación de los entregables y de cómo abordar los rechazos debería describirse en el contrato.

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 151.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 151.

71. Usted creó una línea base de su sistema de la configuración y añadió algunos cambios como enmiendas. Usted teme que un gran número de "Deltas" puedan provocar inconsistencias y puedan dificultar el entendimiento del sistema de la configuración actual. ¿Qué debería hacer?

Proclamar una “congelación del diseño”.

Continuar con las enmiendas.

Revisar la línea base.

Crear una nueva configuración completa.

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 120.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 120.

72. Usted terminó su proyecto de cliente para implementar una solución de software de negocio. Todos los entregables han sido entregados y están ya en explotación. Queda pendiente un último pago menor por parte del cliente al cierre del contrato. Usted cree que llega el momento de cerrar definitivamente el contrato con el cliente y del cierre administrativo del proyecto. Usted contactó con el cliente esta mañana y encontró que está reticente a cerrar definitivamente el contrato, pero usted no entiende exactamente por qué. ¿Qué no debería hacer?

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 127-128.

Explanation

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 127-128.

73. ¿Quién debería emitir siempre el acta de constitución del proyecto?

Una persona interna a la organización del proyecto

Un iniciador de proyecto o patrocinador

Un gerente de bajo nivel de la organización ejecutante

Un gerente de alto nivel de la organización ejecutante

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 77.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 77.

74. Usted está finalizando un proyecto bajo contrato para desarrollar y construir equipo mecanizado para un cliente. Su organización asumió la obligación de resolver ciertos problemas si surgen durante el periodo de garantía contractual de un año tras el comienzo de la producción. ¿Qué no debería considerar durante el periodo de garantía?

Las piezas que se marcaron como “as-is” deben estar disponibles para su reemplazo gratuíto en caso de fallo.

Los problemas reportados que aparezcan deben ser tratados inmediatamente y con alta prioridad.

Algunos miembros del equipo deben estar disponibles durante el periodo de garantía por si deben resolver problemas.

Al final del periodo de garantía, la responsabilidad del equipamiento debe ser traspasada al cliente.

Cierre Respuesta: 1 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 268.

Explanation

Cierre Respuesta: 1 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 268.

75. Usted pudo conseguir unos equipos de medida de gran exactitud y precisión. Usted utilizó este equipo para realizar una serie de mediciones directamente de la salida de un proceso de producción y dibujó los resultados en el siguiente diagrama de control. ¿Qué afirmación es la mejor conclusión de estos resultados?

El proceso tiene alta precisión, pero baja exactitud; debería ser ajustado.

El proceso tiene alta precisión, pero baja exactitud; debería ser mejorado.

El proceso tiene alta exactitud, pero baja precisión; debería ser ajustado.

El proceso tiene alta exactitud, pero baja precisión; debería ser mejorado.

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 302 and 238 (descriptions: level of precision, level of accuracy).

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 302 and 238 (descriptions: level of precision, level of accuracy).

76. ¿Qué no es cierto en relación con las solicitudes de cambio?

Las solicitudes de cambio deberían manejarse de manera controlada e integral.

Profesionalmente gestionados, las solicitudes de cambio pueden ayudar a mejorar el proyecto y resolver problemas surgidos.

Las solicitudes de cambio son siempre una señal de mala planificación por lo que deberían ser evitados.

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 67, 83, 96, 115, 120.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 67, 83, 96, 115, 120.

77. Mientras ejecuta un proyecto como director de proyectos, ¿en qué debería centrarse durante los procesos de ejecución?

Hacer el trabajo del proyecto

Coordinar personas y recursos

Asegurar la responsabilidad ante los errores

Evitar influencias de terceras partes

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 90.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 90.

78. ¿Para qué es usado el método de los cinco porqués?

Análisis causa raíz

Identificación de causas aleatorias

Identificación de causas especiales

Identificación de causas de conflicto

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello and Becki Meadows, page 112.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 1 Reference: Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello and Becki Meadows, page 112.

79. Usted acaba de hacerse cargo de la dirección de un proyecto que generará muchos beneficios para la organización, pero usted percibe un alto nivel de resistencia en varios interesados desde el principio. ¿Cuál es la mejor acción para resolver el problema?

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 86.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 86.

80. ¿Qué no se usa en la estimación por tres valores?

Estimaciones optimistas

Estimaciones más probables

Estimaciones de presupuesto

Estimaciones pesimistas

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 244.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 244.

81. Mientras ejecuta un proyecto, usted percibe una ligera actitud negativa en su equipo. ¿Qué tipo de documento necesita, entre otros, para entender mejor y mejorar la situación?

Acta de constitución del proyecto.

Evaluaciones de desempeño del equipo.

Línea base de los costos.

Enunciado del trabajo.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 343.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 343.

82. Un proyecto fue presupuestado en $1.000.000. Durante la ejecución del proyecto se han evaluado las siguientes cifras: PV: $500.000 EV: $450.000 AC: $550.000 Asumiendo que la variación en el costo fue causada por un único factor de costo que no se volverá a producir, ¿qué estimación a la completitud puede usted derivar de estas cifras?

$900.000

$1.000.000

$1.100.000

$1.222.222

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267 (“If future work will be accomplished at the planned rate, use:”).

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267 (“If future work will be accomplished at the planned rate, use:”).

83. ¿Qué afirmación es falsa? La elaboración progresiva del alcance del proyecto …

… es una característica de los proyectos, en línea con los conceptos de temporal y único.

… significa desarrollar por pasos. No debería confundirse con la corrupción del alcance.

…indica un punto de debilidad en el proceso de definición del alcance, provocado por contratos y especificaciones incompletas.

…cuando se gestiona apropiadamente, integra la elaboración de las especificaciones del proyecto y de los entregables

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 565.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 565.

84. A un director de proyectos se le pide que contribuya en un documento que describa qué pretende conseguirse con un proyecto una vez que sea finalizado con éxito y cómo será medido. ¿Cuál podría ser el nombre del documento?

Plan de gestión del proyecto

Plan de gestión de beneficios

Plan de gestión de cambios

Enunciado del trabajo

Inicio Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 33.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 33.

85. ¿Qué sentencia describe mejor el significado del liderazgo?

Asegurar predictibilidad en un entorno de incertidumbre

Sostener el negocio actual durante un largo periodo de tiempo

Adherirse a los estándares y procedimientos publicados

Desarrollar una visión y una estrategia y motivar a las personas

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 60-62.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 60-62.

86. Como director de proyectos, usted debe demostrar transparencia en relación con…

…información confidencial

…información de la propiedad

…distribución de información no comprobada y de cotilleos.

…sus procesos de toma de decisiones

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 4 (https://www.pmi.org/about/ethics/code).

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 4 (https://www.pmi.org/about/ethics/code).

87. Usted es el director de un gran proyecto para desarrollar un sistema de barreras para prevenir la inundación de una ciudad costera. Junto con su equipo, usted creó un código de conducta que establece que el comité de control de cambios debe ser notificado inmediatamente de los regalos cuyo valor exceda de $90. Lo mismo aplica a las invitaciones que superen un valor de $150. Hoy, un ejecutivo le envió una invitación para una noche en la ópera por valor de $95. Es un evento único para el que usted intentó obtener entradas sin conseguirlo. Esta persona le dijo que estaría encantado de asistir con usted, pero que no le sería posible y que solo le era posible disponer de una entrada. ¿Qué debe usted hacer?

Está permitido que usted acepte invitaciones por un valor hasta $150, por tanto, no debería haber ningún problema.

El ticket es un regalo y sobrepasa el límite. Usted debe notificar al CCB, que será quien tome la decisión.

Usted es el director del proyecto. Las reglas se imponen para fortalecer su posición. No le son de aplicación.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 5, 5.3.1 and 5.3.2, https://www.pmi.org/about/ethics/code.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 5, 5.3.1 and 5.3.2, https://www.pmi.org/about/ethics/code.

88. ¿Cuál no es un beneficio importante de co-ubicar a los miembros del equipo de diferentes culturas en un único lugar frente a tener el equipo distribuído en muchos países?

Acortar la distancia a los mercados del cliente

Reducir los costos de viajes y reuniones internacionales

Aumentar las comunicaciones y un sentido de comunidad

Idéntica jornada laboral sin diferentes zonas horarias

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 340.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 340.

89. ¿Qué está mal en este diagrama?

La fecha de los datos debería ser precisa entre semanas.

AC no puede ser mayor que PV cuando EV es menor.

EV no puede ser evaluado más allá de la fecha de los datos.

PV no puede ser evaluado más allá de la fecha de los datos.

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 264.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 264.

90. ¿Cuál no es la principal utilidad de un informe final de proyecto?

Preparar la aceptación del producto, servicio o resultado final.

Informar a los interesados de que el proyecto ha sido finalizado.

Reconocer lo que se ha hecho y conseguido por todos los participantes.

Si un proyecto ha sido cancelado antes de ser completado, explicar las causas.

Cierre Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 127; Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project by Tom Kendrick, Second Edition, page 323.

Explanation

Cierre Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 127; Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project by Tom Kendrick, Second Edition, page 323.

91. ¿Para qué debe planificarse la gestión de cambios?

Los cambios, generalmente, no son predecibles, por tanto, planificar la gestión de cambios no es razonable.

La planificación de la gestión de cambios debería realizarse mientras se aplican los distintos procesos de control de cambios.

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

92. ¿Cuál de los siguientes documentos no es usado como entrada del proceso Validar el Alcance?

Los entregables verificados, completados y testados por el proceso de Controlar la Calidad.

La matriz RACI, que describe las responsabilidades en el caso de rechazo del producto.

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 136.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 136.

93. ¿Qué espera recibir cuando usted envía a los vendedores una invitación para ofertar?

Ofertas que diferirán significativamente en el enfoque de la solución y el precio.

Ofertas que son suficientemente similares como para permitir realizar la selección en función del precio.

Ofertas que no han sido redactadas primordialmente para ganar en competencia con otras.

Información general sobre una habilidad del vendedor para proveer productos o servicios.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Business Management by Oliver F. Lehmann, pages 91-92.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Business Management by Oliver F. Lehmann, pages 91-92.

94. ¿Qué es importante en relación con los auditores de calidad?

Deben ser personal interno.

Deben ser personal externo.

Deben estar a las órdenes del auditado.

Deben estar entrenados apropiadamente.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 294-295.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 294-295.

95. Siguiendo el enfoque cultural de la organización para la que usted está comenzando a gestionar un proyecto, usted está guiando a su equipo a través de la primera fase del ciclo de vida de conceptualización. Su siguiente paso consiste en convocar una reunión del equipo para permitir que las ideas emerjan en un proceso creativo sin restricciones. ¿Cómo debería ser esto?

Inicio Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 223.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 223.

96. _______ no es normalmente un método de análisis RoI (retorno de la inversión).

Proyección del valor actual neto

Análisis de costes hundidos

Cálculo del periodo de recuperación (payback) simple

Tasa interna de retorno

Inicio Respuesta: 2 Reference: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right by Tom Kendrick, pages 164-165.

Explanation

Inicio Respuesta: 2 Reference: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right by Tom Kendrick, pages 164-165.

97. Los procesos de gestión de la configuración normalmente incluyen los siguientes, excepto:

Identificación de la configuración

Contabilidad del estado de la configuración

Constitución de la configuración

Auditoría de configuración

Seguimiento y control Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119; Practice Standard for Project Configuration Management (https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=Practice_Standard_Project_Configuration_Management.pdf&r=http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx)

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119; Practice Standard for Project Configuration Management (https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=Practice_Standard_Project_Configuration_Management.pdf&r=http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx)

98. ¿Qué es lo que mejor puede usarse para calcular el beneficio de un proyecto interno?

Ingresos netos descontados del producto en n años, menos los costes internos del proyecto.

Ahorros netos descontados del producto en n años, menos los costes internos del proyecto.

El valor económico añadido (EVA) a la organización teniendo en cuenta las tasas y los costes del capital.

La reducción en el coste total de la propiedad (TCO) del producto actual comparado con el producto anterior.

Cierre Respuesta: 3 Reference: The Project Manager's MBA: How to Translate Project Decisions into Business Success by Dennis J. Cohen and Robert J. Graham, page 160.

Explanation

Cierre Respuesta: 3 Reference: The Project Manager's MBA: How to Translate Project Decisions into Business Success by Dennis J. Cohen and Robert J. Graham, page 160.

99. ¿Cuál es el propósito de siguiente diagrama?

Describir la influencia de las condiciones meteorológicas extremas en el progreso y los logros de los objetivos del proyecto.

Comparar la importancia relativa de las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con las que son más estables.

Evaluar el desempeño del equipo e identificar los miembros del equipo con menor productividad y eficacia.

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443 (Sensitivity analysis and tornado diagram).

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443 (Sensitivity analysis and tornado diagram).

100. Usted está ejecutando un proyecto para diseñar e implementar un conjunto de procesos y una solución software para la gestión de las relaciones con el cliente. El proyecto involucra un gran número de organizaciones ejecutantes -una empresa importante y muchos proveedores de diferentes tamaños. Durante el proyecto usted observó un efecto adverso por las diferencias entre las culturas de las direcciones de las empresas. Esto provoca diferentes expectativas respecto de cómo debería gestionarse el proyecto y malentendidos entre los interesados. Otro efecto es un grado creciente de desconfianza y escepticismo. ¿Qué debería intentar en primer lugar para integrar los distintos grupos de interesados?

Centrarse en el trabajo del proyecto. Como director de proyectos, usted no debería dejarse distraer por los grandes egos.

Dejar que los problemas crezcan hasta que sean evidentes para todos. Después, escálelos

Desarrollar una política de calidad común para el proyecto y buscar el compromiso de todas las organizaciones

Analizar la probabilidad y el impacto de los riesgos relacionados con esta situación y planificar la respuesta

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Project Business Management by Oliver F. Lehmann.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: Project Business Management by Oliver F. Lehmann.

101. El/la_______ puede utilizarse para evaluar los gastos y los requisitos de financiación.

Matriz de asignación de costos

Línea base de los costos

Análisis de variación de costos

Plan de cuentas de control

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 254

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 254

102. ¿Qué es un caso de negocio de un proyecto?

Un estudio de viabilidad económica documentado para un proyecto

Un enunciado del trabajo más detallado para un proyecto

Una colección de planes de gestión para un proyecto

Un desglose de alcance del proyecto

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 30.

Explanation

Inicio Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 30.

103. ¿Qué tienen en común interesados como los proveedores, clientes y usuarios finales?

Están en una esfera de influencia similar para los directores de proyecto

Comparten siempre objetivos comunes

Hablan normalmente el mismo idioma

No interfieren normalmente con el director de proyectos

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 53.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 53.

104. ¿Cómo están relacionados el ciclo de vida y los contratos de las adquisiciones?

Un ciclo de vida de adquisiciones de un proyecto puede incluir varios contratos.

Un ciclo de vida de contratos es siempre más largo que un ciclo de vida de adquisiciones.

Un ciclo de vida de contratos de un proyecto debería ser siempre igual a un ciclo de vida de adquisiciones.

Los ciclos de vida de proyectos, contratos y adquisiciones no están relacionados.

Ejecución Respuesta: 1 References: Project Business Management by Oliver F. Lehmann, page 246.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 References: Project Business Management by Oliver F. Lehmann, page 246.

105. Al comienzo de la ejecución del proyecto usted advierte opiniones diferentes entre los miembros del equipo en relación con el trabajo del proyecto, los entregables y el nivel de complejidad general. ¿Qué es lo siguiente que debería hacer?

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 342.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 342.

106. En un proyecto, se ha adjudicado un contrato de costos reembolsables más incentivos con los siguientes parámetros Coste objetivo: $1,000,000 Comisión objetivo del contratista: $100,000 Ratio de reparto de costos: 80% / 20% Precio tope: $1,200,000 ¿Cuál es el punto total asunción (PTA, breakpoint) del proyecto?

$1,000,000

$1,100,000

$1,125,000

$1,200,000

Respuesta: 3 Reference: Quantitative Methods in Project Management by John Goodpasture, pages 250-251.

Breakpoint costs: $1,125,000
Variance: $125,000
80% customer share: $100,000
Customer price:
Target price $1,100,000
Share on variance $100,000
Breakpoint price $1,200,000

Explanation

Respuesta: 3 Reference: Quantitative Methods in Project Management by John Goodpasture, pages 250-251.

Breakpoint costs: $1,125,000
Variance: $125,000
80% customer share: $100,000
Customer price:
Target price $1,100,000
Share on variance $100,000
Breakpoint price $1,200,000

107. Una red PDM de un cronograma de un director de proyectos está siendo auditado por un experto en planificación. El experto le dice al director de proyectos que se centre en los nodos con convergencia de caminos, también conocidos como "sumideros". ¿A qué se refiere esta persona?

Nodos en una EDT donde varias ramas vuelven sobre sí mismas.

Nodos en un diagrama de red condicional en los que se convierte en determinística.

Nodos en un árbol de decisión que muestran varias ramas para la misma elección.

Nodos en un diagrama lógico de red que tiene múltiples predecesores.

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 194.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 194.

108. ¿Qué significa el acrónimo CSOW?

Un enunciado del trabajo que es parte de un plan de contingencia; normalmente, está relacionado con las reservas de contingencia.

Un enunciado del trabajo que ha sido aprobado por las dos partes y, por tanto, forma parte de un contrato.

Un enunciado del trabajo al nivel de proyecto que reúne los enunciados del trabajo al nivel de cuenta de control.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Delivering Project Excellence with the Statement of Work by Michael G. Martin, page 37.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Delivering Project Excellence with the Statement of Work by Michael G. Martin, page 37.

109. ¿Cuál de las siguientes frases describe mejor el propósito del plan de gestión de las comunicaciones?

El plan de gestión del proyecto es un documento subsidiario del plan general de gestión de las comunicaciones.

El plan de gestión de las comunicaciones describe las reglas de comportamiento y respeto para las comunicaciones en equipos multi-culturales.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 337.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 337.

110. Usted identificó un riesgo técnico en su proyecto y asignó una contingencia para él. Planificar reservas de contingencia, ¿de qué estrategia de respuesta a los riesgos se trata?

Mitigación activa de riesgos

Evasión pasiva de riesgos

Aceptación pasiva de riesgos

Aceptación activa de riesgos

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443 (“accept”).

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443 (“accept”).

111. ¿Qué es menos importante cuando se trata de archivar los registros del proyecto?

Un sistema de gestión de registros bien diseñado

Integración del archivo con el software de negocio

Registros actualizados reflejando los resultados finales

Fácil disponibilidad de la información para su uso futuro

Cierre Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

Explanation

Cierre Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 104.

112. ¿Cuál de las siguientes no es una de las tres categorías culturales que los directores deberían dominar?

Cultura nacional

Cultura organizacional

Cultura del proyecto

Cultura funcional

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 55.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 55.

113. Su proyecto tuvo sobrecostos en el pasado y usted intentó obtener fondos adicionales al presupuesto original (BAC). Su gerencia le ha dicho que no se pueden disponer de fondos adicionales. Usted debe incrementar el rendimiento en costos para que el proyecto finalice sin que éstos excedan el BAC original. ¿Qué métrica describe el desempeño futuro para conseguir este objetivo?

TCPI calculado como BAC / CPI

TCPI calculado como (BAC-EV) / (EAC – AC)

TCPI calculado como (BAC-EV) / (BAC-AC)

TCPI no puede ser calculado en esta situación.

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

114. Una revisión del último informe de desempeño de los miembros de su equipo de proyecto muestra una caída importante. ¿Cuál es el mejor enfoque para aumentar la productividad del equipo en un proyecto?

Incrementar la frecuencia de las reuniones de revisión del equipo y de los informes de estado.

Incrementar la presión en cada miembro del equipo para ajustarse a los plazos.

Publicar una recompensa especial para el mejor desempeño de un miembro del equipo.

Mejorar el sentimiento de confianza y cohesión entre los miembros del equipo.

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 345.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 345.

115. Usted está utilizando un enfoque de puerta de fase para su proyecto. ¿Qué necesita considerar?

El orden de las fases debe ser estrictamente consecutivas sin solape para permitir las puertas.

Las puertas son llamados “kill points” cuando son usados para eliminar miembros débiles del equipo.

Acercarse tempranamente a las puertas de fase es una señal habitual de que la planificación del proyecto ha sido pobre.

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 19-21.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 19-21.

116. Usted está ejecutando un proyecto para desarrollar el proceso de producción de un futuro componente electrónico. Mientras evalúa los primeros lotes de prueba, usted descubre que la precisión es, generalmente, muy buena, pero tiene algunos valores atípicos irregulares con un patrón totalmente impredecible. ¿Qué debería hacer?

Ignorar los valores atípicos. No son relevantes siempre que el rendimiento de la producción sea suficientemente alto.

Intentar ajustar la precisión del proceso mediante ajustes y, así, reducir el número de valores atípicos.

Informar al gerente de producción asignado de sus observaciones y pedirle que se encargue de ellas tras la entrega.

Investigar los valores atípicos; le pueden dar una visión importante de los problemas que pueden estropear más tarde la producción.

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 70.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: Managing Project Quality by Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick, page 70.

117. Usted está definiendo los criterios de evaluación para su proyecto. El elemento que ha de comprar puede ser servido por varios proveedores aceptables. ¿En qué criterios puede usted centrarse en esta situación?

Enfoque de gestión del proveedor

Precio ofrecido por el proveedor

Capacidad financiera del proveedor

Comprensión de su necesidad

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 478.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 478.

118. ¿Cuál de las siguientes preguntas no es apropiada para un sistema de ponderación que evalúa el desempeño de los proveedores de acuerdo con los criterios de ponderación?

¿Cuál es la inversión anual en desarrollo del personal por año y empleado?

¿Cuántos clientes de referencia han sido verificados por el proveedor en un determinado campo?

¿Qué estado financiero y reputación en el mercado podrían ser evaluados?

¿Se ha enviado un CV del posible director de proyecto junto con la propuesta?

Ejecución Respuesta: 4 Reference: Software Project Management For Dummies by Teresa Luckey, Joseph Phillips, page 252.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: Software Project Management For Dummies by Teresa Luckey, Joseph Phillips, page 252.

119. ¿Cuál no es un ejemplo de un procedimiento de cierre de contrato manejado correctamente?

Terminación anticipada de un contrato debido a un incumplimiento de rechazo

Liquidación y, finalmente, cierre del contrato

Verificación del producto por los interesados y cierre adminsitrativo

Terminación temprana de un contrato a causa de un incumplimiento inmaterial

Cierre Respuesta: 4 Reference: Project Manager Street Smarts: A Real World Guide to PMP Skills, by Linda Kretz Zaval and Terri A. Wagner, page 669.

Explanation

Cierre Respuesta: 4 Reference: Project Manager Street Smarts: A Real World Guide to PMP Skills, by Linda Kretz Zaval and Terri A. Wagner, page 669.

120. Usted está ejecutando un proyecto presupuestado utilizando estimaciones de un orden de magnitud (ROM) de precisión de -50% /+100%. Mientras tanto, con nuevas estimaciones hechas con detalle y con algún trabajo ya finalizado, usted descubre que las estimaciones iniciales fueron consistentemente demasiado bajas y el presupuesto no será suficiente para ejecutar y finalizar el proyecto. ¿Qué debería hacer?

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 241.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 241.

121. Su organización puede elegir entre varios proyectos internos que podría ejecutar. Para seleccionar los proyectos, la organización evaluó su importancia estratégica, requerimientos de inversión y flujos de caja esperados de los productos, los servicios y los resultados del proyecto. ¿Qué más debería evaluar la organización?

La probabilidad de cambios de las metas estratégicas.

La frecuencia de cambios de las metas estratégicas.

Las evaluaciones hechas son suficientes

La probabilidad de los flujos de caja esperados.

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 373ff.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 373ff.

122. Un diagrama de Pareto ayuda a enfocarse en…

…las causas que generan un patrón de problemas repetitivo y, a menudo, estacional.

…la minoría de causas que generan la mayoría de los problemas y defectos.

…las causas especiales de variación en los procesos que deberían ser investigadas para evitar los errores de tipo 1.

…la desviación estándar de la variación del proceso que no debería ser investigada.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 714-716

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, pages 714-716

123. Con el objetivo de prepararse para la asignación a un nuevo proyecto que requiere métodos adaptativos, usted ha desarrollado un plan para ajustar el enfoque de gestión del proyecto utilizando una combinación de algunos principios ágiles con otras técnicas predictivas. En relación con su desarrollo personal, ¿qué aspecto del triángulo del talento del PMI abordó en particular?

Estrategia y negocio

Liderazgo

Técnica

Ninguno de los anteriores

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 58.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 58.

124. Un director de proyectos escucha un asunto y decide preguntar al equipo de proyecto detalles adicionales sobre cómo y cuándo ocurrió. ¿Esto es más un enfoque de gestión de equipo o de liderazgo de equipo en este momento?

Es más un enfoque de gestión de equipo

Es más un enfoque de liderazgo de equipo

Ambos

Ninguno

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 64.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 64.

125. ¿Cuál es una ventaja de los equipos auto-organizados?

Libertad del director de proyectos para tomar decisiones

Procesos más rápidos de toma de decisiones por parte del director de proyectos

Mayor sentido de responsabilidad de los miembros del equipo

Mayor visibilidad de los miembros individuales del equipo

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 310.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 310.

126. Para uno de los proyectos identificados en su proyecto, la propincuidad ha sido marcada como "alta" en el registro de riesgos. ¿Qué significa esto?

Un interesado cree que es de alta relevancia.

El equipo cree que es probable que ocurra.

La gerencia es reticente a crear reservas para él.

El riesgo está estrechamente ligado a otros riesgos del proyecto.

Planificación Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 424.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 424.

127. Un facilitador/a debería…

…controlar los debates y sus resultados.

…tomar notas siempre por sí mismo.

…evitar un número excesivo de páginas en el rotafolio.

…proporcionar una guía adecuada sin interferir.

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 226.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 226.

128. ¿Qué afirmación describe la mejor gestión de los supuestos durante los procesos de inicio?

La persona de ventas es el responsable de identificar todos los riesgos relacionados con un proyecto de cliente.

Gestionar y organizar los supuestos significa evitar riesgos desde el inicio del proyecto.

Los supuestos organizacionales, los del entorno y los externos deben ser incluidos en el acta de constitución del proyecto.

Los riesgos son producto de la incertidumbre. Evitar la incertidumbre significa que un proyecto no tendrá riesgos

Inicio Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 81.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 81.

129. Junto a su equipo, usted aplica la estimación por tres valores en un camino crítico que consiste en dos actividades. Las siguientes estimaciones de duración han sido calculadas asumiendo un intervalo de confianza de ±3sigma. La incertidumbre de la duración –definida como la estimación pesimista menos la optimista- de la primera actividad es de 18 días; la segunda incertidumbre es de 24 días. Aplicando la fórmula PERT para rutas (distribución beta), ¿cuál es la estimación de la duración de la ruta completa?

21 días

30 días

42 días

Ninguna es correcta con la información suministrada.

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 171; Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling by Harold Kerzner, 12th Edition, page 430.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 171; Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling by Harold Kerzner, 12th Edition, page 430.

130. Mientras planifica un proyecto, usted está definiendo actividades. ¿Cuál de las siguientes no es resultado de este proceso?

Lista de actividades

Estructura de desglose del trabajo

Atributos de las actividades

Lista de hitos

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 183

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 183

131. En un país con un alto nivel de violencia en la calle, un oficial de policía local pide una transferencia privada de dinero para asegurar la seguridad de su equipo. ¿Cómo reacciona usted?

Usted considera esto como un soborno o, al menos, como “untar” y no paga.

Usted no paga, pero sigue la cadena de mando y solicita una decisión.

Usted considera esto como un pago de facilitación y le paga.

Usted considera que la situación es ambigua y paga a través de un agente

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 70.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 70.

132. Usted está desarrollando el control integrado de cambios. ¿Cuál de las siguientes opciones no será parte de lo que está haciendo?

Revisar y aprobar solicitudes de cambio

Mantener la integridad de las líneas base

Desarrollar el análisis de tendencia de hitos (MTA)

Documentar el impacto general de las solicitudes de cambio

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 113, 176

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 113, 176

133. ¿Qué tipo de activo de los procesos de la organización debería ser actualizado por el equipo del proyecto?

Procesos, políticas y procedimientos

Base de conocimiento corporativa

Factores ambientales externos de la empresa

Factores ambientales internos de la empresa

Cierre Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 39-40.

Explanation

Cierre Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 39-40.

134. Usted es designado como director de proyectos y durante su ejecución observa que aparecen conflictos a nivel técnico e interpersonal. ¿Cuál es un método apropiado para gestionar los conflictos?

Los conflictos distraen al equipo y alteran el ritmo de trabajo. Usted debería suavizar siempre los conflictos cuando aparecen.

Un conflicto debería ser manejado en una reunión, de manera que todo el equipo pueda participar en encontrar una solución.

Los conflictos deberían ser tratados tempranamente y en privado, utilizando un estilo directo y colaborativo.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 348.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 348.

135. ¿Cuáles son los tipos de costos en la gestión de calidad moderna?

Costos de buena calidad – costos de mala calidad

Costos de planificación – costos de aseguramiento – costos de control

Costos de planificación – Costos de hacer – costos de chequear – costos de actuar

Costos de prevención – costos de evaluación – costos de fallos

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 283 (figure 8-5).

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 283 (figure 8-5).

136. ¿En qué documento deben explicitarse los criterios de aceptación del producto?

Enunciado del alcance del proyecto

Estructura de desglose del trabajo

Asignaciones de recursos

Plan para la gestión del alcance del proyecto

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 154

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 154

137. ¿Qué es típico de culturas altamente dependientes del contexto?

Los medios técnicos de las comunicaciones pueden centrarse en la transferencia del lenguaje escrito y hablado.

Se da prefierencia a las comunicaciones que evitan transferir una gran cantidad de información.

Un mensaje tiene poco significado sin la comprensión del contexto que lo rodea.

Para comprender un mensaje no se necesita información histórica ni opiniones.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 56.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed by Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder, Second Edition, page 56.

138. Su gerencia le anunció que le asignarán una tarea desafiante para usted. En esta situación usted debería considerar que…

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 2 (http://www.https://www.pmi.org/about/ethics/code).

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMI Code of Ethics and Professional Conduct, page 2 (http://www.https://www.pmi.org/about/ethics/code).

139. Usted es director de un proyecto para una compañía que es conocida por hacer un uso intensivo de motivaciones extrínsecas para potenciar la moral y el desempeño de los equipos. ¿Qué significa esto? Las motivaciones usadas…

…están ajustadas a las necesidades de los miembros individuales del equipo.

…son incentivos como recompensas, regalos o dinero.

…se derivan de los miembros individuales del equipo

…incluye la mejora de factores higiénicos del entorno de trabajo

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 222.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 222.

140. Un cliente le requiere un cambio menor del alcance del proyecto y espera que usted lo implemente sin retraso ni costes adicionales. Usted cree tener la autorización adecuada para tomar la decisión, pero no está del todo seguro. ¿Cuáles deberían ser sus siguientes pasos?

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 113.

141. ¿Cuál de las siguientes no se considera como un elemento de la escucha activa?

Establecer contacto visual

Parafrasear

Interpretar la información

Interrumpir cuando es oportuno

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 47.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 47.

142. Mientras usted es director de un proyecto de electrónica de alto riesgo con un montón de nueva tecnología, usted desarrolló un plan de gestión de los riesgos e identificó riesgos que documentó en un registro de riesgos. Después, los riesgos fueron analizados y la respuesta fue planificada. Durante las reuniones de control de los riesgos, se hace obvio que los documentos que usted creó no son muy útiles. ¿Probablemente, qué ha hecho mal?

No usó un RBS.

Desarrolló en solitario los primeros procesos.

No identificó disparadores.

No calculó EMVs

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 414, 422, 431-432, 441-442.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 414, 422, 431-432, 441-442.

143. ¿Qué es cierto para el proceso de validar el alcance?

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 164-166.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 164-166.

144. En una organización, los directores de proyectos reportan directamente al responsable de una oficina de gestión de proyectos (PMO). En este caso, ¿cuál de las siguientes afirmaciones, probablemente, no es cierta?

El responsable de la oficina de gestión de proyectos puede fortalecer la matriz como director de directores de proyecto

La oficina de gestión de proyectos será realmente responsable de la gestión directa de los proyectos

Los proyectos serán ejecutados por la organización funcional y los directores de proyectos agilizarán el control de cambios.

Será más fácil para la PMO asegurar que los activos de los procesos de la organización provistos son usados

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 47.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 47.

145. Un Scrum Master habla con usted sobre el impacto y el valor del liderazgo de servicio. ¿A qué se está refiriendo probablemente esta persona?

La idea de que una organización puede estar exenta de liderazgo y ser aún plenamente funcional.

La creencia de que los deseos y los requisitos de un líder no tienen importancia.

El compromiso de servir al equipo como un líder y ponerlo en primer lugar.

La idea de gestión por objetivos cuando le dice al equipo qué hacer.

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 65.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 65.

146. ¿Cuál no es uno de los cinco niveles de gestión de la calidad crecientemente eficaz?

Detectar y corregir defectos antes de que el cliente los encuentre

Utilizar el aseguramiento de la calidad para examinar y corregir el proceso en sí

Crear una cultura comprometida con la calidad en toda la organización

Escribir los casos de prueba antes de escribir el código software

Planificación Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 275.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 275.

147. Durante la ejecución de un proyecto, usted observa que el desempeño de algunos miembros del equipo está decayendo mientras que otros están haciendo consistentemente un buen trabajo. Esto está poniendo en peligro el progreso general del proyecto. ¿Qué es lo primero que debería probar para devolver a todo el equipo al desempeño planificado?

No interferir, pero dé algo de tiempo al equipo para organizar y resolver el problema por ellos mismos.

Investigar las causas del mal desempeño, solicitar retroalimentación sistemática y buscar soluciones basadas en esta información.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 342-343.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 342-343.

148. A la finalización de un proyecto, ¿de qué factores que afectan más a la satisfacción del cliente debería usted ser consciente?

Precio atractivo del proyecto y bajos costes del producto

Dirección del proyecto amable y efectiva tras el servicio del proyecto

Eficiencia del proyecto y habilidades del director de proyectos

Cumplimiento de los requisitos del proyecto y ajuste de los productos para su uso.

Cierre Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 275.

Explanation

Cierre Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 275.

149. Durante una reunión de análisis post-mortem aparecieron discusiones sobre quién debería asumir la responsabilidad de algunos fallos importantes. Se ha hecho evidente que los asistentes a la reunión no llegarán a una conclusión conjunta aceptada. ¿Cuál no es una estrategia apropiada para esta situación?

Separar a las personas de los problemas

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Insistir en los criterios y estándares objetivos

Suspender la discusión y programar otra reunión

Cierre Respuesta: 4 Reference: The Human Aspects of Project Management: Human Resources Skills for the Project Manager by Vijay K. Verma, Volume Two, page 152.

Explanation

Cierre Respuesta: 4 Reference: The Human Aspects of Project Management: Human Resources Skills for the Project Manager by Vijay K. Verma, Volume Two, page 152.

150. ¿Cuál es la utilidad de los límites de control?

Identificar los patrones de la “regla de los siete” en los diagramas de control.

Incrementar la calidad de los procesos desde 3σ a 6σ.

Especificar el rango de resultados aceptables.

Identificar si el proceso está bajo control o no.

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 274.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 274.

151. ¿Cuál de los siguientes pueden ser usualmente factores que disparan la necesidad de un nuevo proyecto?

Cumplir con requisitos normativos, legales o sociales

Satisfacer requisitos o necesidades de los interesados

Implementar o cambiar estrategias de negocio o tecnológicas

Todas las anteriores y otras más

Inicio Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 9.

Explanation

Inicio Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 9.

152. ¿Cuál no es una característica de lo que conocemos como una "organización orgánica"?

Baja autoridad del director de proyectos

Baja disponibilidad de recursos

Personal administrativo de dirección de proyectos a tiempo completo

Grupos de trabajo flexibles

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 47.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 47.

153. Por cuál de las siguientes razones los proyectos no cumplen a menudo con las expectativas de los clientes.

Pobre gestión de los riesgos por el contratista que ejecuta el proyecto.

Pobre capacidad técnica del contratista que ejecuta el proyecto para el cliente.

Incapacidad técnica y pobre gestión de riesgos del contratista.

Definición poco clara del alcance por parte del cliente para el que se desarrolla el proyecto.

Inicio Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 593.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 593.

154. Durante las sesiones de identificación de riesgos, usted y su equipo identificaron más de 150 riesgos en su proyecto. Usted teme que la evaluación cuantitativa de estos riesgos le lleve una gran cantidad de tiempo ya que no todos ellos son realmente tan relevantes o importantes como para justificar este esfuerzo. ¿Qué es lo siguiente que debería hacer?

Identificar los disparadores de riesgo cuando sea posible. Analizar cuantitativamente solo los riesgos para los que no encuentre un disparador.

Utilizar el análisis cualitativo de riesgos para priorizarlos para siguientes acciones, como el análisis cuantitativo.

Evaluar la probabilidad de cada riesgo cualitativamente y analizar después solo los riesgos con alta probabilidad.

Evaluar el impacto potencial de cada riesgo cualitativamente y analizar después solo los riesgos con alto impacto.

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 419.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 419.

155. Su proyecto, desarrollado para un cliente, está a punto de finalizar. Contractualmente, el cliente dispone de un periodo de tres años de garantía para el producto del proyecto. ¿Qué debería hacer en primer lugar?

Entregar toda la documentación relevante a la unidad de la organización responsable de gestionar la garantía.

No hay trabajo adicional que hacer. El contrato debería describir todos los procesos con suficiente detalle.

De acuerdo con muchas legislaciones, usted no puede cerrar formalmente un proyecto antes del periodo de garantía.

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 499 (12.3.3.3).

Explanation

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 499 (12.3.3.3).

156. ¿Cuál de las siguientes no es un objetivo de la gestión del proyecto y la gestión de la calidad?

Prevención antes que inspección

Satisfacción del cliente

Responsabilidad de la gestión

Triple restricción

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 274-275.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 274-275.

157. Al final de un proyecto interno, usted encuentra que algunos interesados clave, incluyendo el patrocinador, son reacios a aceptar finalmente todos los entregables y cerrar el proyecto. ¿Cuál no debería ser su siguiente paso en esta situación?

Identificar asuntos abiertos y solventarlos. Después, sea firme con el cierre formal.

Formalmente, cerrar el proyecto. Los interesdos encontrarán la forma de solventar las cosas por sí mismos.

Identificar y discutir abiertamente las razones personales de su resistencia

Invitar a una retroalimentación consecuente desde todas las partes y tratar de identificar los malentendidos.

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 121.

Explanation

Cierre Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 121.

158. De acuerdo con Bruce Tuckman, ¿cuáles son las fases de desarrollo de un equipo?

Luna de miel, rechazo, regresión, aceptación, re-entrada

Formación, turbulencia, normalización, desempeño

Contar, vender, consultar, unir

Dirigir, soportar, adiestrar, delegar

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 214.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 214.

159. Usted asume la dirección de un proyecto para un cliente de su compañía. A partir de la información disponible, incluyendo el contrato, el enunciado del trabajo y el acta de constitución, usted ha desarrollado un plan para la dirección del proyecto. Usted ya ha presentado este plan en una reunión con interesados clave, incluyendo al patrocinador del proyecto y a varios responsables de la organización cliente. Durante la reunión, usted percibió un alto nivel de insatisfacción por parte de los ejecutivos del cliente, quienes indicaron que el proyecto podría no producir los resultados que su compañía esperaba. Desde su conocimiento, se han planificado todas las acciones necesarias para alcanzar los requisitos del cliente. ¿Qué es lo siguiente que debería usted hacer?

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 151.

Explanation

Planificación Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 151.

160. ¿Qué es una pila de producto?

Una descripción de qué debe ser entregado en un producto

Una lista de tareas pendientes de ser finalizadas

Un desglose del alcance para una iteración

Una lista por fases de requisitos técnicos

Planificación Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 131.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 131.

161. _________ no son, normalmente, una manifestación del estilo y la cultura de una determinada organización.

Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas

Tratamientos y actitudes individuales de los colegas

Visiones de las relaciones de autoridad

Políticas, métodos y procedimientos

Project life cycle and organization Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 38.

Explanation

Project life cycle and organization Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 38.

162. Durante una reunión apareció el siguiente debate: en qué grado debe cumplir su proyecto con los procesos de la Guía del PMBoK®. ¿Cuál debería ser el principio que responda a esta cuestión?

Los procesos deben entenderse como guías generales a los que adherirse si generan suficiente consenso en el equipo.

Cuantos más procesos siga el equipo, mejor será el desempeño del proyecto.

El director de proyectos debe seguir los 49 procesos sin modificaciones

El equipo debe seleccionar los procesos adecuados para cumplir los requisitos del proyecto.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 28.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 28.

163. ¿En qué proceso se desarrolla la línea base de los costos?

Realizar el control integrado de cambios

Estimar los costos

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el presupuesto

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 232.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 232.

164.

El proyecto está adelantado en cronograma y por encima de presupuesto.

El proyecto está adelantado en cronograma y por debajo de presupuesto.

El proyecto está retrasado en cronograma y por encima de presupuesto

El proyecto está retrasado en cronograma y por debajo de presupuesto.

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

At data date $635,000 $619,000 $657,000
SV = EV – PV = -$38,000 (behind schedule)
CV = EV – AC = -$16,000 (over budget)

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

At data date $635,000 $619,000 $657,000
SV = EV – PV = -$38,000 (behind schedule)
CV = EV – AC = -$16,000 (over budget)

165. Una organización está considerando varios tipos de contrato para motivar a los proveedores y asegurar un trato preferente. ¿Qué debería usted considerar antes de decidirse por un contrato con honorarios?

El pago de un honorario debería estar ligado al cumplimiento de criterios objetivos de desempeño.

Cualquier disputa no resuelta sobre el pago de honorarios debería estar sujeta a reparación en un tribunal.

El pago de honorarios debe ser acordado entre el cliente y el proveedor.

El pago de honorarios es decidido por el cliente basado en el grado de satisfacción.

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 472.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 472.

166. Usted está en el proceso de planificar un proyecto y ha detectado que los interesados cambian los objetivos y los requisitos a menudo. Esto dificulta salir con un plan que tenga unos objetivos que se puedan compartir. Probablemente, ¿qué es más útil para asegurar una comprensión común?

Pida a los interesados del proyecto que compongan grupos focales para discutir y resolver conflictos de intereses.

Genere un documento exhaustivo que describa su punto de vista y pida a los interesados que lo revisen.

Utilice su autorización como director del proyecto para priorizar claramente los distintos objetivos.

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 142.

Explanation

Planificación Respuesta: 1 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 142.

167. ¿Qué es cierto en relación con el muestreo estadístico?

El muestreo estadístico puede ser utilizado para verificar cada elemento individual de un lote para aprobarlo o rechazarlo.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 303.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 303.

168. Durante la planificación del proyecto, a usted se le presenta el siguiente diagrama que representa la distribución de probabilidad acumulada para la duración de un proyecto: ¿Qué tipo de conclusión puede obtener de la información representada?

La probabilidad de que el proyecto finalice exactamente en la fecha marcada como “Deadline” es del 80%.

La probabilidad de que el equipo del proyecto exceda la fecha marcada como “Deadline” es del 80%.

Cuando el equipo de proyecto llegue al plazo (“Deadline”), los costes del proyecto serán el 80% de los costos planificados.

La probabilidad de que el equipo del proyecto llegue al plazo (“Deadline”) o de que termine antes es del 80%.

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 436.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 436.

169. ¿Cuándo debería elegirse un contrato por tiempo y materiales en vez de uno de precio fijo

Cuando los riesgos de costos para el cliente deban estar limitados, pero no programados.

Cuando el alcance del proyecto incluye la elaboracion progresiva del alcance de los entregables.

Cuando se utilizan subcontratistas y el cliente reembolsará sus facturas.

Cuando solo una limitada cantidad de dinero puede ponerse a disposición para financiar el proyecto.

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Program Management: A Comprehensive Overview of the Discipline by Mitchell L. Springer, page 34.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: Program Management: A Comprehensive Overview of the Discipline by Mitchell L. Springer, page 34.

170. Durante la ejecución de su proyecto, usted ha observado que un miembro del equipo se está aislando del resto. ¿Cuál sería un enfoque incorrecto en esta situación?

Las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son asuntos privados. Usted no debería interferir.

Usted debería aplicar medidas de construcción de equipos para mejorar la efectividad del suyo.

Usted debería intentar obtener retroalimentación del miembro del equipo aislado para comprender la situación

Usted debería intentar obtener retroalimentación del resto de miembros del equipo para entender la situación

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 154.

Explanation

Ejecución Respuesta: 1 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 154.

171. En dirección de proyectos, la autorización de trabajos normalmente no es…

…un permiso escrito por un director de proyectos para comenzar el trabajo de una actividad específica.

…un permiso escrito por un director de proyectos para comenzar el trabajo de un paquete de trabajo específico

…una directiva escrita utilizada por un director de proyectos para asegurar que el trabajo se hace apropiada y correctamente.

…un documento emitido por un patrocinador autorizando al director de proyectos dedicar recursos a las actividades del proyecto.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 41.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 41.

172. Un miembro del equipo de dirección del proyecto ha creado un modelo 3D de influencia e interés en su proyecto. ¿A que se refiere esto?

Modelo de atención a los interesados

Registro de interesados

Cubo de interesados

Matriz de evaluación de la involucración de los interesados

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 513.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 513.

173. En gestión de la configuración, ¿qué es necesario para mantener la integridad de las líneas base?

Analizar las variaciones mediante la comparación de la información de las líneas base con los datos actuales del proyecto.

Liberar solo los cambios aprobados para su incorporación en los productos y servicios.

Asegurar que los miembros del equipo cumplen con un código ético de conducta y comportamiento.

Asegurar la transparencia en todos los procesos y actividades de gestión del proyecto.

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119.

174. _______ no son usados necesariamente para establecer la línea base de los costos de un proyecto.

Las actividades del cronograma o las estimaciones de costo de los paquetes de trabajo

La estructura de desglose de trabajo y el diccionario de la EDT

El cronograma del proyecto y el plan de gestión de recursos

La estructura de desglose de riesgos y el registro de riesgos

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 248.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 248.

175. ¿En qué debería centrarse cuando gestiona el involucramiento de los interesados de su proyecto?

Asegurar el orden de las fases.

Abordar asuntos.

Identificar los interesados.

Asegurar el valor de los interesados

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 523.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 523.

176. ¿Cuál es un área donde los directores de proyectos deberían en particular colaborar y compartir conocimiento detallado sobre proyectos con otros profesionales?

Con los gerentes C-suite

Con colegas de la organización funcional

Con colegas de los competidores

A través de disciplinas y límites de la empresa

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 53-56.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 53-56.

177. ¿Cuál no es una tendencia en las prácticas de integración de proyectos?

Uso de herramientas automatizadas

Uso de herramientas visuales de gestión

Metodologías híbridas

Uso de toma de decisiones autocráticas

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 144.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 144.

178. Cuando usted realiza aseguramiento de calidad en su proyecto, ¿qué técnica podría utilizar?

Revisión de código

Auditorías de calidad

Inspección

Verificación del alcance

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 247, 549.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 247, 549.

179. La línea base del alcance incluye ____.

Varios planes de gestión del proyecto.

Línea base del cronograma y línea base de los costos.

Identificador de configuración del producto y enunciado del trabajo.

Diccionario de la EDT, EDT, y enunciado del alcance.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 131.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 131.

180. Durante los procesos de planificación, usted utilizó simulación de Monte Carlo para evaluar cuantitativamente los costos y programar los riesgos de su proyecto. Duratne el control de los riesgos, usted repitió esta técnica y condujo a unos resultados diferentes. ¿Cuál no debería ser la razón de esto?

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 453.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 453.

181. Su proyecto excedió los costos en el pasado por bajas estimaciones del costo de los recursos en la línea base de los costos: PV: $1,200,000, EV: $1,000,000, AC: $1,200,000 Usted espera que las bajas estimaciones influencien en el futuro tanto como en el pasado. Si el valor del trabajo pendiente (BAC-EV) es de $1,000,000, ¿cuál debería ser su nuevo EAC (estimación a la completitud)?

$1,800,000

$2,000,000

$2,200,000

$2,400,000

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267 (“EAC – If both the CPI and SPI influence the remaining work, use:”).

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267 (“EAC – If both the CPI and SPI influence the remaining work, use:”).

182. Usted está identificando interesados clave para su proyecto. ¿Cuál de los siguientes grupos es menos probable que sea incluido?

Director del proyecto y equipo de proyecto

Clientes y usuarios

Patrocinador

Representantes de los medios

Inicio Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 550-551

Explanation

Inicio Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 550-551

183. Un director de proyectos rastrea el trabajo de los miembros del equipo utilizando un diagrama de lógica de red. ¿Qué efecto tiene la presencia de una fecha de finalización en los cálculos de la holgura para la actividad finalizada?

A las actividades finalizadas solo les queda holgura cuando han sido completadas en el cronograma.

Calcular la holgura libre y la holgura total no es generalmente razonable para las actividades finalizadas.

Cuando una actividad ha sido finalizada, la holgura total normalmente se convierte en holgura libre.

Cuando una actividad ha sido finalizada, la holgura a menudo se convierte en retraso.

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 210-211.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 210-211.

184. Una directora de proyectos ha desarrollado varias estrategias de respuesta a riesgos para un proyecto de alto riesgo. Cuando presenta algunos resultados, ella enfatiza la importancia de poner en acción las respuestas en vez de dejarlas escritas en un plan que podría quedar olvidado. ¿A qué proceso probablemente se está ella refiriendo?

Planificar la gestión de los riesgos

Implementar la respuesta a los riesgos

Controlar los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 449.

Explanation

Ejecución Respuesta: 2 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 449.

185. Su organización está considerando iniciar un proyecto que requerirá una inversión inicial de $1,000,000. Se prevé que el producto del proyecto generará unos ingresos de $250,000 en el primer año después de la finalización del proyecto y otros $420,000 al final de cada uno de los dos años siguientes. ¿Qué es cierto en relación con el valor actual neto del proyecto en el ciclo de tres años a una tasa de descuento del 10%?

El valor actual neto es positivo, lo que hace que el proyecto sea atractivo.

El valor actual neto es positivo, lo que hace que el proyecto no sea atractivo.

El valor actual neto es negativo, lo que hace que el proyecto sea atractivo.

El valor actual neto es negativo, lo que hace que el proyecto no sea atractivo.

Inicio Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 490.

Explanation

Inicio Respuesta: 4 Reference: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 490.

186. Como director de proyectos, ¿cuándo debería considerar especialmente las diferencias culturales?

Cuando descompone el alcance para crear una estructura de desglose de trabajo (EDT).

Cuando asigna recursos humanos para desarrollar el trabajo de una actividad planificada.

Cuando desarrolla criterios de aceptación para los resultados del trabajo que deben conseguir los miembros del equipo.

Cuando toma decisiones sobre reconocimientos y recompensas durante el desarrollo del equipo.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 341.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 341.

187. El análisis post mortem del valor ganado de un proyecto muestra los siguientes datos: SPI: 0.78 CPI: 1.00 ¿Qué le dice esto?

Se ha finalizado todo el trabajo del proyecto atrasado en cronograma y en línea con el presupuesto.

Se ha finalizado todo el trabajo del proyecto adelantado en cronograma y en línea con el presupuesto.

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

Explanation

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

188. ¿Cuál es un propósito de la planificación de entregas ágiles?

Desarrollar una comprensión temprana de cómo será el producto, servicio o resultado final

Crear un cronograma preciso del proyecto con pronósticos de largo plazo y estimaciones precisas

Proveer una línea de tiempo resumen de alto nivel del cronograma de entregas en proyectos poco predictivos

Describir los requisitos en detalle y asegurar que son descritos como casos de uso

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 216.

Explanation

Planificación Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 216.

189. Usted está dirigiendo un equipo de proyecto distribuído internacionalmente. Los miembros de su equipo tienen culturas y lenguas maternas diferentes, pero todos están educados y pueden comunicarse elocuentemente en inglés. No obstante, usted debe tener en cuenta que …

…hay diferencias culturales. Debería redactar un código de conducta para cada nacionalidad. Después, limite el acceso a estos códigos.

…las comunicaciones orales pueden provocar malentendidos que no se dan en las comunicaciones escritas. Esto puede ser difícil de identificar.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right by Tom Kendrick, page 51.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right by Tom Kendrick, page 51.

190. Su equipo de proyecto sigue su camino para finalizar el trabajo del proyecto mientras usted tiene la impresión de que un miembro de la plantilla está negociando su asignación a otro proyecto. Usted teme que esta persona pueda verse presionada para comenzar el nuevo trabajo antes de que termine el actual. Su tarea es muy compleja y podría ser difícil que otra persona asuma el trabajo hecho y lo finalice. ¿Qué acción es más probable que resuelva esta situación?

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 350.

Explanation

Cierre Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 350.

191. Durante la ejecución del proyecto usted descubrió que el trabajo a menudo no se desarrolla a tiempo ni en el orden correcto. Los entregables solo pueden ser desarrollados por un miembro del equipo y por nadie más. Esto está provocando retrabajos y mal ambiente entre los miembros del equipo de trabajo. ¿Qué herramienta de dirección de proyectos es más apropiada para gestionar problemas como éste?

Diagrama de la organización

Matriz RACI

Plan de gestión de las comunicaciones

Sistema de autorización del trabajo

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 59 Project Management, Sixth Edition by G. Michael Campbell, page 235.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 59 Project Management, Sixth Edition by G. Michael Campbell, page 235.

192. Usted ha identificado un número de riesgos para un proyecto que reemplazará un software ERP antiguo con una herramienta más moderna en una organización. Usted los ha documentado en una lista detallada. Un gerente de nivel ejecutivo le ha pedido que resuma la exposición global del proyecto a los riesgos con métricas apropiadas, así como los riesgos individuales de alto nivel con una presentación rápida de las respuestas a los mismos con pros y contras. ¿Qué documento está probablemente siendo requerido por esta persona en esta situación?

Registro de riesgos

Plan de gestión de los riesgos

Informe de riesgos

Matriz de trazabilidad de riesgos

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 418.

Explanation

Inicio Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 418.

193. ¿Cuál de los siguientes es reconocido como una forma de poder para un director de proyectos?

Poder legal

Poder presupuestario

Poder orientado a las recompensas

Poder orientado a la cultura

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 63.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 References: PMBOK® Guide 6th Edition, page 63.

194. ¿Cuándo debería desarrollarse el cronograma del proyecto?

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 205.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 205.

195. Un director de proyectos reportó los siguientes datos de valor ganado: PV: $12,400,000 EV: $14,500,000 AC: $14,500,000 ¿Cómo se interpretan estos datos?

El proyecto va por encima de presupuesto y en línea con el cronograma.

El proyecto va por debajo de presupuesto y en línea con el cronograma.

El proyecto va en línea con el presupuesto, pero atrasado en cronograma

El proyecto va en línea con el presupuesto, pero adelantado en cronograma.

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

Explanation

Seguimiento y control Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 267.

196. Normalmente, ¿qué no se especifica en un documento llamado atributos de la actividad?

La persona que ejecuta el trabajo en una actividad del cronograma

Identificadores, códigos y descripciones de la actividad del cronograma

Predecesores y sucesores de la actividad del cronograma

La línea base de los costos asignada a la actividad del cronograma

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 186.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 186.

197. ¿A qué se refiere el término "mejor práctica" normalmente?

Un conjunto estandarizado de entregables como planes, informes y listas de comprobación.

Un conjunto de herramientas y técnicas que el director de proyectos debería dominar.

El concepto de estado del arte aplicado a la dirección de proyectos.

Una secuencia específica de trabajo, descritos en términos de lógica suave.

Ejecución Respuesta: 4 Reference: Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence by Harold Kerzner, 4th edition, Chapter 1.8 “Best Practices Process”.

Explanation

Ejecución Respuesta: 4 Reference: Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence by Harold Kerzner, 4th edition, Chapter 1.8 “Best Practices Process”.

198. En general, los procesos de gestión de la configuración no incluyen…

…la identificación y documentación de las características de los sistemas y sus elementos.

…controlar los cambios a estas características de una forma integradora.

…documentar y auditar los cambios y el estado de su implementación.

…asignar responsabilidades para el control de cambios y la documentación.

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119.

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, pages 118-119.

199. ¿Cuándo es apropiado un enfoque de aceptación pasiva de un riesgo?

Cuando la probabilidad de ocurrencia del riesgo es muy baja.

Cuando la ocurrencia del riesgo es difícil de identificar

Cuando es mejor gestionar el riesgo cuando ocurra.

Cuando el riesgo no puede ser evaluado o analizado.

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443.

Explanation

Ejecución Respuesta: 3 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 443.

200. ¿Cuál de las siguientes no es un método de pronósticos?

Construcción de escenarios

Simulación

Métodos de series de tiempo

Análisis de variación

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 111

Explanation

Planificación Respuesta: 4 Reference: PMBOK® Guide 6th Edition, page 111

Oliver F. Lehmann

1. Durante la planificación de los recursos, usted identificó que los miembros del equipo no están suficientemente cualificados para sus tareas. ¿Cuál sería una solución apropiada para este problema?

2.

What first name or nickname would you like us to use?

2. Algunos colegas le dijeron que están planificando, ejecutando, monitoreando y controlando un proyecto usando hitos con duraciones entre 1 y 4 semanas. ¿Qué piensa usted?

4. Recientemente, usted asignó actividades a los miembros de la plantilla, estimó trabajos y programó su proyecto. A continuación, creó el siguiente histograma de recursos para su plantilla: ¿Qué le dice este diagrama?

5. Una petición, demanda o cláusula de un socio contractual para la consideración, compensación o pago bajo un contrato legalmente vinculante, tal como un cambio disputado, es habitualmente conocido como un/una ____.

6. Usted ha reunido mucho conocimiento sobre dirección de proyectos durante su carrera profesional. ¿Cuál sería un uso apropiado de esto?

7. Para un proyecto, se han obtenido los siguientes datos de valor ganado: AC: $ 4,000,000 CV: $ -500,000 SPI: 1.12 BaC: $ 9,650,000 ¿ Cuál es el valor ganado del proyecto?

9. ¿Cuál de éstos es un documento desarrollado a través de los procesos de la gestión de los riesgos, comenzando en la identificación de los riesgos, pasando por la planificación e implementación de respuesta a los riesgos y el monitoreo de riesgos?

10. Un acta de constitución es un documento que …

11. ¿Qué es típico en la gestión de la ruta crítica del proyecto?

12. El trabajo de su proyecto está en general finalizado y usted quiere comenzar un sólido proceso de cierre del proyecto. ¿Qué debe lograrse antes de iniciar este proceso?

13. ¿Cuál es el propósito del Acta de Constitución del Proyecto?

15. Un diccionario de la EDT es un documento que…

16. La intensificación describe una técnica para acelerar un proyecto mediante …

17. Cuando identifica la base de las necesidades de negocio de un proyecto, puede considerar todo lo siguiente, excepto ____

18. El uso de recursos escasos debe decidirse con los gerentes funcionales antes de que produzcan retrasos en su proyecto. ¿Cuál es probablemente su principal habilidad en este momento?

19. ¿Cuál es el mayor beneficio de una revisión de 360 grados?

20. ¿Cuál de las siguientes no es comúnmente una barrera para la formación de equipos de proyecto?

21. ¿Qué concepto relacionado con la localización de los miembros del equipo puede ayudarles a aumentar su desempeño como equipo?

22. Un proyecto fue evaluado y se encontraron los siguientes datos de valor ganado: PV: $750.000 EV: $750.000 AC: $900.000 ¿ Cuál es la "tasa de combustión" del proyecto?

23. Cuando se utilizan gráficos de control, los valores atípicos son…

24. Usted es el director de un proyecto para el desarrollo de un nuevo tipo de planta de energía. Su proyecto está consiguiendo rápidos progresos y se está acercando al día de la aceptación del producto. ¿Qué técnica será más importante para la aceptación del producto?

25. Usted asumió la asignación a un proyecto. El acta de constitución del proyecto ha sido desarrollada. ¿Cuál sería un próximo paso aceptable para usted?

26. Respeto …

27. El plan de gestión de las comunicaciones es un documento que incluye descripciones de…

28. ¿Cuál no es una razón para que las compañías organicen las lecciones aprendidas?

30. Usted ha sido designado como director de un nuevo proyecto bajo contrato. El patrocinador del proyecto le dio el contrato firmado por el cliente y un enunciado del trabajo. Le pidió continuar con el inicio. ¿Qué documento debería usted desarrollar a continuación?

31. La comprensión de las diferencias y similitudes culturales son especialmente importantes para…

32. ¿Cuál es un marco de categorías adecuado para las listas de ideas rápidas?

33. En muchas jurisdicciones, ¿cuál de las siguientes opciones supone una orden legalmente exigible como una cláusula de un contrato?

34. ¿Qué debería tener en cuenta un gerente antes de mantener una entrevista de evaluación de desempeño con un miembro del equipo de proyecto?

36. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa en relación con los cambios constructivos?

37. Usted va a asumir un nuevo proyecto como director de proyectos en una enpresa desconocida para usted. ¿Qué debería investigar durante el proceso de lanzamiento?

38. El análisis post mortem tras la fecha de finalización planificada de un proyecto muestra un CPI de 0,8 y un SPI de 1,25. ¿Cuál sería una explicación plausible de esto?

39. Un proyecto ha sufrido un importante cambio de alcance, lo que incrementó los costos y los niveles de trabajo. ¿Qué significa esto para los datos de valor ganado?

40. Una diferencia entre un enunciado del trabajo y un enunciado del alcance es:

41. Un punto de gestión en una estructura de desglose de trabajo (EDT) utilizado para consolidar y procesar los datos del paquete de trabajo y avanzar los resultados al director de proyectos, se denomina:

42. ¿Cómo se mantiene en contacto el equipo de dirección del proyecto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto?

43. Su gerencia está aplicando la solución del 10 por ciento: le ha pedido que reduzca un 10% el presupuesto del proyecto que está usted iniciando. ¿Que provocará esto probablemente en su proyecto?

45. El término "línea base" se utiliza en las disciplinas de dirección de proyectos y gestión de la configuración. ¿Cuál de estas afirmaciones no es cierta?

46. Los proyectos pueden ser iniciados por todos los siguientes, excepto ____.

47. Como director de proyectos usted puede asignar a uno de los dos miembros del equipo a una tarea muy codiciada. Los dos son igualmente capaces, pero uno de ellos es miembro de su grupo. Con el otro, usted tiene cierta distancia. ¿Cómo debería usted comportarse?

49. El concepto _________ significa que los cambios relacionados con un objetivo -alcance, tiempo o costos- afectará, al menos, a alguno de los otros.

50. Usted es director de un proyecto estratégico con un valor multi-millonario de dólares, asignado por una compañía que cotiza en la bolsa de US. Análisis de valor ganado recientes tras el 25% de completitud le muestran que el proyecto tiene un CPI de 0,76. ¿Qué debería hacer ahora?

52. Usted está ejecutando un proyecto importante con cuatro subproyectos. Los directores de estos subproyectos han desarrollado planes de gestión de riesgos, han identificado muchos riesgos, los han analizado y han planificado la respuesta. Han pasado dos meses. ¿Qué no debería hacer ahora?

53. Según Geert Hofstede's , las dimensiones culturales del individualismo se refieren a…

54. Usted ha sido designado como director de un proyecto interno. Durante la planificación y la presupuestación de los costos usted descubre que hay temporadas de picos de costos y temporadas con costes realmente bajos. ¿Qué podría significar esto para el proyecto?

55. Usted está planificando la gestión de la calidad para su proyecto. ¿Cómo puede ayudarle un diagrama de flujo de procesos?

56. Como líder, ¿con qué relacionaría usted una conducta ética?

57. ¿Qué técnica se ha aplicado para desarrollar el siguiente diagrama?

58. Como director de proyectos, usted decidió organizar una reunión de equipo con algunos interesados para identificar y analizar las lecciones aprendidas del control de la calidad. ¿Qué debería hacer con ellas?

60. El ________ es un documento que describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante.

62. El modelo de liderazgo situacional definido por Paul Hersey y Ken Blanchard consiste en las fases ____.

63. Un cliente del proyecto y un contratista acordaron auditorías de calidad regulares durante la ejecución por parte de un equipo de auditoría externo que está trabajando en una asignación para el cliente. ¿Qué debe preparar el contratista para las auditorías?

64. ¿Qué no debería pensar cuando organiza los documentos como lecciones aprendidas?

65. ¿Cuál no es un tipo de reunión de revisión de proyecto?

67. ¿Qué permite seguir un gráfico de trabajo pendiente?

68. Como director de proyectos en un proyecto de software que ya ha sido iniciado usted quiere evaluar los riesgos de alto nivel. ¿Qué debería hacer?

70. ¿Qué es falso respecto de los entregables?

71. Usted creó una línea base de su sistema de la configuración y añadió algunos cambios como enmiendas. Usted teme que un gran número de "Deltas" puedan provocar inconsistencias y puedan dificultar el entendimiento del sistema de la configuración actual. ¿Qué debería hacer?

73. ¿Quién debería emitir siempre el acta de constitución del proyecto?

76. ¿Qué no es cierto en relación con las solicitudes de cambio?

77. Mientras ejecuta un proyecto como director de proyectos, ¿en qué debería centrarse durante los procesos de ejecución?

78. ¿Para qué es usado el método de los cinco porqués?

79. Usted acaba de hacerse cargo de la dirección de un proyecto que generará muchos beneficios para la organización, pero usted percibe un alto nivel de resistencia en varios interesados desde el principio. ¿Cuál es la mejor acción para resolver el problema?

80. ¿Qué no se usa en la estimación por tres valores?

81. Mientras ejecuta un proyecto, usted percibe una ligera actitud negativa en su equipo. ¿Qué tipo de documento necesita, entre otros, para entender mejor y mejorar la situación?

83. ¿Qué afirmación es falsa? La elaboración progresiva del alcance del proyecto …

84. A un director de proyectos se le pide que contribuya en un documento que describa qué pretende conseguirse con un proyecto una vez que sea finalizado con éxito y cómo será medido. ¿Cuál podría ser el nombre del documento?

85. ¿Qué sentencia describe mejor el significado del liderazgo?

86. Como director de proyectos, usted debe demostrar transparencia en relación con…

88. ¿Cuál no es un beneficio importante de co-ubicar a los miembros del equipo de diferentes culturas en un único lugar frente a tener el equipo distribuído en muchos países?

89. ¿Qué está mal en este diagrama?

90. ¿Cuál no es la principal utilidad de un informe final de proyecto?

91. ¿Para qué debe planificarse la gestión de cambios?

92. ¿Cuál de los siguientes documentos no es usado como entrada del proceso Validar el Alcance?

93. ¿Qué espera recibir cuando usted envía a los vendedores una invitación para ofertar?

94. ¿Qué es importante en relación con los auditores de calidad?